▲这是灵兽第1181篇原创文章
他与超市发彼此深知，亦彼此成就。
作者/东方
ID/lingshouke
从青葱年少到鬓生华发，从卖肉员工到超市发掌舵者，一干就是42个年头，把一份工作当成一生事业来做，执着坚守，全情奉献。
这就是超市发董事长——李燕川。
42年间，李燕川亲历了中国连锁零售行业从无到有，从弱到强；见证了外资零售入华，从崛起到衰落；更参与了零售行业线上线下，从竞争到融合的整个过程。
在线上线下鏖战之时，线下零售份额不断被线上蚕食。
彼时，李燕川稳踞线下，并提出零售无新旧，需求有迭代，商业不分线上线下，都只是渠道和手段，满足自己企业适配的消费者需求才是根本。
由此，李燕川带领超市发扎根北京区域市场，认真研究北京消费者需求，不断创新零售技术、改造门店，调整商品结构，让超市发成为了北京社区商业的标杆企业，斩获众多拥趸者。
但在外界眼中，李燕川却是一位性格温和亲切的零售长者。
"笑意盎然，亲切敦厚，平静的语气中传递着一股令人信服的坚定力量。"一位与超市发董事长李燕川相识近20年的朋友这样形容他。
18岁加入零售行业的李燕川，靠着脚踏实地人生态度，一路晋升为超市发这个国企的董事长。这些年来，稳扎稳打的做事风格，让李燕川将超市发打造成根基牢固，北京老百姓喜欢的生活购物"首选之地"。
究其原因，离不开他原生军人家庭的熏陶，坚韧、乐观，困难面前不抛弃、不放弃。
这正如他喜欢的《士兵突击》里边许三多的人生写照：好好活就是做有意义的事，有意义的事就是好好活。
初听这句话时，会被逗笑；再听时，却会悲从中来，泪流满面。
许三多从一个新兵蛋子到一代兵王，他的成长之路多灾多难，部队的熔炉让他颠覆了一次又一次，最后淬炼成王。
不同的时间轴，同样被称为"剔骨刀"的零售行业，李燕川经历着他的"许三多"式成长。
从1980年入职以来，历经无数次的坚守和自我破局，从最初又累又脏的卖肉销售员、团总支书记、工会主席、业务经理、副总、总裁，再到被任命为董事长，从股权困境，到业态迭变，在浮躁异常的资本市场下，超市发在他的带领下，终在大浪淘沙后，始见真金。
有破有守，市场变换间方见企业功夫。
2020年新冠疫情肆虐时，超市发作为国企还承担了"保供"重任，深入农产品基地、顶住压力稳定价格、协调物流，狠抓防疫安全落地，保证企业安稳运行。
▲ 超市发双榆树店，店员摆放保供新鲜蔬菜
近3年时间，超市发始终奋斗在"保供"一线，成为北京市民生保障的重要力量之一，确保百姓购物安心、生活放心。
历经42年，再回眼望去，人们才发现，超市发的成长之路愈发多了些沉稳和耐心。更为关键的是，这些年里，超市发在李燕川的带领下也紧跟时代的脚步，不急不躁，步步未离零售本质。
为消费者提供其需要的优质商品和服务，40多年，李燕川初心未改。
1
初入零售
1980年，高中毕业的李燕川加入到了超市发的前身海淀副食品公司队伍。
他的职业生涯从最脏最苦的猪肉售货员开始了。
那时候的肉全是冻肉，每次他都需要先将200斤重的冻肉放进水池化冻，然后从池子捞出，再做削皮、剔肉等处理。
当时，体重只有110斤的李燕川，干起这活儿确实费劲，但部队家庭教育下的他，浑身充满韧劲儿，一心想把工作踏踏实实地干好，即便再苦，他也从未抱怨过。
三年后，李燕川从卖肉的岗位被调了出来，去到团委工作，后来又被调到工会，最后到业务岗，成了业务经理。
了解李燕川的人都非常清楚，正是踏实、勤恳的态度，稳健又不死板的性格，让他在每一个岗位上，都做出了优异的成绩，成长发挥的舞台也越来越大。
在工会工作期间，他便申请在五道口开了一家杂品店，没有生鲜但开架销售，当时正逢90年亚运会，生意出奇的好。这件事也让公司领导发现了他的商业天赋，很快李燕川又从工会被调到营运部门。
1995年，李燕川被公司派到日本学习连锁知识，虽然学习的环境比较艰苦，但对于开架式销售的规范性、商品的标准性，再到整个运营，李燕川学到很多东西，开阔了眼界。也开始喜欢上了零售行业！
"去卫生间和去食堂要更换不同的拖鞋，这种严谨的风格，对于零售这个行业来说大有裨益。"回忆起当时，李燕川说对商业开始感兴趣应该就是从那时开始的。
从日本考察回来后，李燕川开始负责筹备公司样板店伍富店，该店实行开架销售，顾客自选，统一收银。
伍富门店崭露头角，便在北京城乃至全国产生轰动效应，声名鹊起。彼时，伍富店每天都要接待来自全国各地的参观学习者。
伍富店的一炮走红再次印证李燕川商业上的卓越能力和眼光的敏锐。
很快，李燕川又被上调集团负责业务工作。
1999年，超市发完成股份制改制，次年10月，李燕川被正式任命为超市发总裁。面对接下来要管理近万人的员工，这样的任职命令对于李燕川来说，"感觉有些懵"。
他对老领导说，"接公司老总，压根就没想过，我怎么可能？"但领导对他表示，组织部其实早已对他完成了一年多的背后考验，坚信他能胜任，担得起这个担子。
那一年，李燕川38岁。
2
焦灼岁月
2000年前后，中国的零售市场，正值大卖场涌现，外资巷战之时。
1995年和1996年，家乐福和沃尔玛进入中国大陆市场，并大肆拓展。尤其是家乐福，扩张迅速，让整个中国零售行业杯弓蛇影。
就北京区域而言，当时的另外一家连锁零售企业天客隆，想要通过与超市发重组、兼并的模式来扩大规模，以此与外资零售企业抗衡。
但兼并的过程就花费了将近两年。直到2002年年底，天客隆入股超市发，双方各占总股本的34.77%，其他股份由职工持股会及几个小股东持有。并后的双方总资产8亿元，门店数量达到101家，成为北京最大的连锁企业之一。
可惜，事情发展的总是那么不顺利，后来因为理念不同，双方开始对簿公堂，掀起了长达13年之久的诉讼之战。
有两年的时间，不断有人组织员工围攻公司总部，使公司无法办公；店铺无人管理，出现许多问题；股东会、董事会无法召开，公司陷入瘫痪。
"那段岁月确实很煎熬，但却很锻炼人。"现在回想起当时，李燕川很是感慨。
2003年，与李燕川一起共事的老领导也选择了退休，此时所有的压力也都落到了他一人身上。
这一边股权纷争尚未停息，在2004年4月物美又收购了超市发25.03%的员工股和托管了政府股份，这使得超市发更加雪上加霜。加上外部环境竞争激烈，超市发却深陷股权纠纷，股东会、董事会都无法召开，一度陷入焦灼之中。
在此背景下，2004年超市发出现了公司成立48年以来的首次亏损，李燕川再次回忆起超市发的这段过去时，依然十分触动。
“好在我比较坚强，超市发这一劫只能去面对。”李燕川说，超市发之前那些年发展的都太顺了，过的太舒服了，这对于一个企业来说不是什么好事，有这样的波折和坎坷，才能不断地去攻坚克难，实现历练成长。
焦灼之下，他认为不能被动下去，"人不自救天难助，超市发只能靠自己成长"。但同时他也意识到，作为一个领导者，如果此时选错了路，或者选择上出现了问题，会把这个公司带入万劫不复的境地。
"所以那时我就特别地小心翼翼，在每次做决策决断时，都要经过反复的认证，跟同行、朋友聊天，跟我们班子的人去反复地做探讨。"李燕川说，"我们走得慢，但是我觉得还是比较稳健的。"
在他的带领下，超市发的经营班子和全体员工当时仅有一个目标，就是抛开股权股东，一心做经营，让公司活下去，让员工活下去。
到2005年，超市发便从亏损逆转，此后的每一年，超市发业绩均保持着比较高速的、持续稳定的增长。
3
坪效之王
2006年初，面对艰难的内外环境，李燕川当时下定决心，必须要为超市发思虑当下，制定长远计划。
门店升级改造是超市发的重点工作之一。主要是通过升级门店硬件设施，科学合理为顾客选择商品，利用新媒体优势加强与顾客的沟通等方式，与消费者变化时刻保持同步。
做到因客而变，与时俱变也是超市发鲜明的特质之一。
双榆树店属于超市发面积最大的一家店，营业面积4200平，1996年由百货商场改造成超市，经营品类包括电器、百货、食品等一应俱全，年销售额多年稳定在3亿元规模。
当时随着竞争的不断加剧，在双榆树店不足一公里的商圈内，家乐福三家、沃尔玛、欧尚、麦德龙、易初莲花、乐天玛特等国际知名品牌的超市大举围攻，物美、美廉美以及专业店、便利店，也遍地开花，使得双榆树店的经营优势开始被瓦解，2004年销售额一度下降到2.4亿元。
当时李燕川提出要改造双榆树店，更多的人从风险角度考量，提出自己的担心，提出担心者认为，4200平方米销售额2.4亿元也已经很不错了，闭店改造会导致顾客流失。
当年，作为超市发双榆树店的店长王爱平来说，也是印象深刻，他对《灵兽》表示，"当年双榆树店日均客流在1.5万人，周末日均2万人左右，这样的客流要停业2个月，这需要多大的魄力才能实现，其次，每天80万左右的销售，两个月近5000万的销售，对于企业来说，也是一个不小的数字，况且，当时竞争对手的力量也不可小视，两个月后客流是否回归都是未知。这件事让我记忆深刻。"
在面对外界不绝于耳的质疑声，李燕川带领其经营团队用了两个月时间，把门店硬件升级，并且围绕消费者一日三餐生活所需进行品类调整。
双榆树店调整后成绩喜人，客流增加，第一天开门纳客实际交易量就达到20000多次，年营业额又回归到了3亿的水平。
▲与时俱进、常变常新，始终贴近消费需求的超市发双榆树店
业内人可能会更加清楚，升级后的3亿销售额是在竞争加剧，外资零售企业的围攻之下而实现的，这也代表着这一数据更加有分量，成为"坪效之王"门店，名副其实。
与此同时，在行业所有企业大肆全国扩张、广开大卖场时，李燕川拒绝了各种诱惑，始终坚持超市发深耕社区商业，专注老百姓的一日三餐，不盲从，不跟风。
实践证明，社区商业已成为实体零售的未来趋势，也是未来最具竞争优势的业态。
4
扫除制约
2016年，困扰超市发13年的股权问题迎来彻底解决。
同年12月14日，超市发召开股东会、董事会、监事会，北京海淀置业集团收购物美、天客隆所持有的超市发股权。超市发党委书记李燕川出任新一届公司董事长。
股权的回收，让超市发扫除全部制约发展的因素，开启了全新的发展扩张之路。这个13年等来的突破实在不容易！
2016年开始，可以非常明显地看到超市发的新变化：开店步伐加速，门店改造升级让人耳目一新，超市发在这一年完成了蓝润店、万泉庄店、花园路店和万柳店的改造，完全颠覆了此前的卖场形象，变得更加年轻、时尚，迎合了品质升级和消费升级的顾客需求。
▲ 超市发门店改造升级后
在这一年，担任超市发董事长的李燕川，对于超市发接下来的发展思路清晰，定位明了。未来要做好四件事：一是，定方向；二是，带团队；三是，找项目；四是，分好钱。
在经营上，李燕川重点挖潜三大方面：
一是，将现有门店调整升级，始终围绕商圈顾客结构，设计更加清晰的门店定位和服务，集中力量做好生鲜品类经营，挖潜生鲜加工，满足社区顾客在餐桌上的高频刚需。
二是，结合社区定位和年轻客群的需要，在店内增加即买即吃的中西式美食，开发更多现场制售食品，同时增加冷链配置，扩大低温品类。
三是，继续着眼于北京市海淀区门店网点布局，做深做足海淀，将超市发打造成一张海淀百姓离不开的生鲜食品供应网。
同时，李燕川提出，根据不同业态的门店和门店周边不同的核心消费客群，打造千店千面。
"我们要做的就是满足这些主顾客群的需求，不断在跟着顾客变，不断在跟着顾客去融合。"李燕川表示。
此外，在围绕一家人一日三餐的五种业态基础上，2017年，超市发又与罗森便利合作，衍生出了超市发罗森便利店，围绕"做一个人的生意"的新业态，目前超市发罗森便利店已达到32家。
对此，行业人表示，超市发步步紧跟时代，步步不离零售本质
▲ 超市发已在全国各地建立了自己的直采基地
5
适者生存
2020年疫情来袭，让零售行业受到冲击。
面对业绩的不断下滑，一些实体零售企业束手无策，但在疫情面前也有很多零售企业做出多种措施调整应对。
同样深受疫情影响的超市发，在2021年销售额同比虽有下降，但利润却有所上升。
即便与正常年份的2019年相比，超市发的业绩也有所增长。
李燕川对此表示，2021年超市发放缓了开店的步伐，下大力气调整商品结构，认真研究顾客需求，推出了"大单品计划"，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品，走出了一条不同的发展之路。
在新的挑战面前，超市发主要做了以下几件事情：一是，控制成本，放慢开店速度；二是，调整门店，包括商品结构等。但这些调整都是不停业的软调整，比如商品结构与目标顾客群更匹配，增加了堂食等一些毛利更高的商品。
李燕川说，2021年超市发新开门店速度开始放缓，同时也关掉了几家亏损门店。销售额虽有下降，但利润有所上升，员工工资收入也有所上涨。
超市发对门店的定位也更清晰，主攻生活超市和生鲜超市，面积在500-1000平方米，选址多位于社区出入口。
此外，另一种业态就是社区便利店。目前，超市发罗森便利店有32家店，其中有一半左右是作为服务年轻客群的业态组合插件，植入大店成为分割店或店中店，效果很不错。
▲ 超市发罗森便利店
今年在运营成本上也下了功夫。对于费用控制更为严格。同时，加大了店铺旧设备的返修和利用，多举并行控制成本。
正如李燕川在面对逆境时，所表现出的不悲观，并努力去寻找真正适合企业走出困局的方向，这才是一个企业有希望活下去的根本。
"我不悲观，不管遇到什么，都要自己去面对调整。在任何逆境中，都能找到自己向上或发展的方向，比如找到新的销售增长点，或者能够分析透自己，分析好整个行业，也能够分析好顾客，并满足顾客的需求，这是我们未来两年必须都要做好的。"李燕川表示。
当初他因喜欢选择了零售，也如自己所说，"一个人如果真的从心里喜欢自己的行业或职位的话，他就真的不怕输，而且一定会有办法让它往前走。"
6
无遗憾，不人生
2022年是李燕川在超市发的第42个年头。
▲ 李燕川在超市发店内
去年，超市发第十一次荣获"北京十大商业品牌"称号。
颁奖词给予超市发充分的肯定：在不断反复的疫情防控中，超市发第一时间为街道提供物资支援，为社区工作人员送去爱心慰问，建立社区居民生活物资线上服务专线，居民可通过线上小程序下单订购商品，确保被隔离社区居民正常生活；组织在职党员、积极分子、团员到社区下沉值守，配合开展疫情防控各项工作。从颁奖词中就可以看出超市发的时代跟随。
在疫情面前，超市发真正体现了国有企业的担当和作为。
疫情期间，李燕川表示，"我们基本上都是晚上十一二点接到电话，说明天早上需要七点准备好相应数量的早餐包、蔬菜包。这样我们的员工夜里两点开始准备，然后装车，直到到凌晨五点多钟装完，然后开始配送。员工基本都是这种冒着风险进小区，不误工作住店铺。半夜集合装菜袋，全体人员连轴转的状态下，我们员工连轴转一个多月。"
对此，李燕川称，一方面，是为大家奋力完成任务而自豪欣慰，一方面，又真的很心疼大家的辛苦。
他深知大家的辛苦，也是因为疫情期间他身着员工服与大家共同奋战在一线，包括2003年的"非典"，也是如此。
"他作为公司老总，亲自与门店员工一起送物资给疫区最严重的社区。他这种大无畏的精神，感召了全体员工。" 前双榆树店的店长王爱平对《灵兽》说道。
李燕川说，很庆幸自己以一个零售人的身份，见证了物质生活由贫穷到温饱、再到富足的翻天覆地的变化，零售业由商品贫乏到满足需求、再到主张个性的飞跃式发展。中国零售业目前正处在一个转型和创新的新时代，但无论时代如何发展，零售业始终以为顾客创造价值为基础。"超市发会一如既往把顾客装在心中，做有温度的零售商，陪伴在社区居民身边。"
岁月峥嵘，40余年里他与超市发勠力同心，在绝望中寻找希望，在困境中破浪前行，稳扎稳打的做事风格成就了这位超市发人，也使他成为了深耕社区商业的代表之一。
一路走来，纵然有太多的光环加身，但也免不了他心中依旧有遗憾。
"心里最过不去的就是给员工解决宿舍的问题。回想当时，也做了规划，解决我们中层的年轻干部住房问题，五六十平米的小两居，这样可以满足小两口带孩子一起住，对应的有一系列相关的福利政策。但因为种种原因，最终也没有实现。心里一直感觉比较遗憾。"李燕川对《灵兽》表示，一方面，是对为企业付出的员工提供更多的福利；另一方面，考虑的是如何能更好地为企业留住人才。在他看来，年轻人对企业的忠诚、理想，在现实面前始终绕不过租房子、养孩子等问题，这时就需要企业以长远的眼光来为员工考虑，也是为企业留住人才做深度服务。
时光荏苒，岁月如梭。
时至今日，他与超市发彼此深知，亦彼此成就。初心不改，方显英雄本色；始终如一，才见五彩人生。（灵兽传媒原创作品）
后记
5年前，《灵兽》在2017年新春献辞《我们想要怎样的企业，我们想要怎样的生活》中写道：
13年前，我采访一家国有企业的总裁，这家企业因为并购重组纠纷，经营陷入停滞。那是最风雨飘摇的时候，他当时承受的是部分门店停业、经营亏损、股东恶斗，压力可想而知，但他坚定地对我说：我与它同忧同乐，我要带领这家企业走出困境。
1年后，他掌舵下的企业从亏损逆转，重新盈利。这么多年，企业股权问题始终没能得到解决，这导致很多战略性的规划都难以实施，比如想要加速开店，但另一位股东、也是一家知名的零售企业却不同意，认为这会影响他们自己门店的生意。
就在这种环境下，13年来，他和同事们一起，一直保持着企业利润与销售规模稳步增长——一家门店以不到3000平米的营业面积创下3亿多的销售额，成为全国坪效最高的超市门店；在行业所有企业大肆全国扩张、广开大卖场时，始终坚持深耕社区商业，专注老百姓的一日三餐，不盲从，不跟风。如今，社区商业已成为实体零售的未来趋势，也是未来最具竞争优势的业态。
13年后的2016年12月，企业股权问题终于得到解决，战略自主权重新回归。2016年，他新开和改造的门店让人耳目一新，业绩增长均在20%以上，让消费者颠覆了对这家企业的原有印象，在京城成为年轻、时尚的代名词，这家一直有些传统的国有企业，迅速接轨了国际一流的商业趋势。
他从来都有很多选择，13年前，国际一流的零售企业高薪“挖”他，他可以选择更好的发展空间，至少不必为当时的股权纠纷困扰；他可以选择去其他国有企业去做一把手；13年后，他依然有很多选择，而且是更好的选择，但他说，我绝不会离开这家企业，无论它是贫穷还是富有。
我问他为什么能坚持这么久，他说，这就是感情。这家企业已经融入了他的生活、他的血液、他的一切，他把青春献给了它，它也成就了他。所以，他选择不离不弃。
这个人叫李燕川，北京超市发连锁股份有限公司董事长。2017年，是他在这家企业的第37个年头。
他告诉我，有时候，选择就是坚持。
这个世界总有一些人，有着无穷的想法，还有着无穷的精力，更有着无穷的创造力，而你的认知，永远无法理解，他为什么能这么坚定，他为什么能做到，他为什么又愿意去这么坚持，他为什么始终对自己的选择永远无怨无悔。
我们这个社会由一个一个普通人组成，每个人对成功的标准和定义都不一样，每个人的方向也都不同，但专业、创新和坚持永远是一个人或一家企业走向成功的必备要素。也正是因为这些人、这些企业的存在，才让社会朝前发展，世界更加美好。
超市发正是这样的企业，李燕川正是这样的人。（灵兽传媒原创作品）
