灵兽按
做零售不能急功近利，也不能挣快钱，真正的商业应该是对社会、对百姓有贡献。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1104篇原创文章
适者生存，同样适合2022年的中国零售业。
疫情影响纵深化，叠加经济新常态、社区团购、电商等的冲击，让中国零售业的发展更加扑朔迷离。
面对业绩的不断下滑，一些实体零售企业束手无策，但也有很多零售企业做出多种措施调整应对，深耕北京市场的超市发就是其中积极应对的典型代表之一。
在2021年，超市发销售额同比虽有下降，但利润却有所上升。即便与正常年份的2019年相比，超市发的业绩也有所增长。
2021年超市发放缓了开店的步伐，下大力气调整商品结构，认真研究顾客需求，推出了“大单品计划”，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品，走出了一条不同的发展之路。
为此，《灵兽》与超市发董事长李燕川做了交流，试图找出超市发应对疫情之法和其2022年的战略重点。
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2021年销售降利润增，要先活下来
《灵兽》：回顾整个2021年，超市发经营情况如何？比如销售额、销售增幅、新开门店数等，能否具体说说？
李燕川：2021年，超市发销售额同比大概下降了8%，但因为是与2020年比，2020年有疫情，虽然销售额下降了一些，但利润上升了10%，主要是因为超市发在成本节约、商品调整等方面做了很多工作，所以毛利与利润有所上升。
2021年超市发没怎么开店，主要开了5家中小店。我觉得对投资这块儿，还是比较慎重。因为原来大概在三年多就能回本儿的门店，现在看的话，可能是四五年甚至五六年。
所以超市发在2021年开店比较谨慎，不是太多。
《灵兽》：为应对零售行业整体下滑的趋势，超市发做了哪些调整和应对，能否具体聊聊？
李燕川：从销售额看有所下降，但与2020年相比，不太具可比性，因为2020年有疫情。
与正常年度的2019年相比，销售额有所上升。
主要做了以下几件事情：
一是，控制成本，放慢开店速度；
二是，调整门店，包括商品结构等。但这些调整都是不停业的软调整，比如商品结构与目标顾客群更匹配，增加了堂食等一些毛利稍高的商品。
有些堂食是由餐饮企业做，有些我们自己来做。
比如学院路店，因为那边学生多，所以门店加大了一些适合年轻人群的即食品类。
此外，还与供应商联手深度开发一些迎合顾客需求的3R品类产品，比如与月盛斋一起开发的筋头巴脑、羊蝎子、酱焖牛尾等等；还与烘焙品牌一块儿开发减糖减盐减油的面包、动物奶油的甜品等。
与供应商合作的商品，我们组织员工和干部一块儿来试吃，经过几次的调整比较，最终确定口感调试更好、包装大小更合适、配料也更健康的商品。
这些深度开发商品都成为今年的爆品，比如月盛斋系列4支单品4个月销售超226万，面包系列4支单品5个月销售163万。有了销售量，厂家也特别愿意与我们合作。这些是今年做得比较成功的尝试。
此外，就是每周末和每月的竞赛大单品。每周末我们都会推出三款性价比高的商品：大品牌、质量好、价格低。比如，上周超市发推出来的应季沃柑、天福号的蒜肠、太行山的母鸡等等。
每个周末在超市发所有门店都会看到全员推销大单品，总部员工也会转发宣传并帮助推销。这种全力聚焦有利地带动了销售增长。同时，每个月超市发还会推出15款爆品商品，每天晚上超市发公众号的“每日一菜”也会配合爆品推出相应菜式，受到顾客喜爱。
2021年，超市发新开门店速度开始放缓，同时也关掉了几家亏损门店。销售额虽有下降，但利润有所上升，员工工资收入也有所上涨。
超市发对门店的定位也更清晰，主攻生活超市和生鲜超市，面积在1000-2000平方米，选址多位于社区出入口。
此外，另一种业态就是社区便利店。目前，超市发罗森便利店有30家店，其中有一半左右是作为服务年轻客群的业态组合插件，植入大店成为分割店或店中店，效果很不错。
此外，今年在运营成本上也下了功夫。对于费用控制更为严格。同时，加大了店铺旧设备的返修和利用，多举并行控制成本。
《灵兽》：2021年，您认为传统零售行业有了哪些变化和趋势？
李燕川：2020年开始，传统零售行业发展趋势出现了一些变化。
2021年，零售业整体不是太振奋，零售企业的状态和心态也不是特别好。除了唉声叹气外，也没有什么真正的解决办法。
其实，零售行业的竞争一直都存在，尤其是加入WTO，外资零售进来后，竞争就一直没有停止过。只是，那时是线下之间竞争，但现在的竞争好像有点摸不着头脑的感觉。
我觉得，无论处于什么样的竞争状态，都要认真研究目标顾客及其需求。
对北京市场而言，客流下降是事实。因为疫情影响，北京的一些公司在缩减规模和薪酬，因为整个市场环境承压。同时，因为大城市生活成本过高，有些人流向二三线城市或者回到自己的老家。
前几年离开北京的人群，更多是低收入群体或者是与大城市发展不匹配的人群。但这一两年离开的人群，更多是比较年轻的白领，这确实对市场有很大影响。
这两年的疫情，让人们的消费习惯发生了变化。以前很多在北京的年轻人不怎么攒钱，基本都月光或者向父母要。但现在，他们知道未来生活会很难，因此自己也开始攒一些钱。
从银行储蓄率的上升就能看出来，老人在攒钱、年轻人也在攒钱。过去大家讨论的消费升级和消费降级都不重要，而是要先活下来。
不仅是企业，顾客也同样如此。保证品质，价格要有竞争力，高性价比的商品才是顾客需要的。
因此我们给采购的压力可能会更大一些：要找到最好的、最特殊的也和超市发的顾客最匹配的商品。比如超市发定制的太行山老母鸡、与月盛斋一起开发的商品等等。
零售商要活下去，供应商也要活下去。所以与供应商合作，是双方联手开拓市场的意愿，双方都要销售和利润。一起研究顾客，研究需求，让消费者花更少的钱买到更好的东西。
目前看，很多零售企业对自己顾客的研究都还不够。
此外，在食品安全上，消费者更加重视，要真正保证自己的健康。身体好才能抗住各种病情，这是顾客最明显的一种变化。所以零售企业要开发这样的商品去迎合顾客需求。
同时，由于疫情，也由于时间紧张，一部分顾客可能更愿意在家做饭，会在超市买点儿简单点儿就赶紧回家做，或者在超市里吃。
因此超市卖场的堂食和现场制作的商品，就应该相应增加。
现在，大部分零售商可能都很迷茫，还处于不知道怎么办好的境况。面对销售下滑，并没有多少零售商能拿出具体可行的办法。
对行业而言，在线上生鲜电商已经深入到每一个社区，触达到每一个角落，面对这样的压力，我们实体店只能去调整和适应，并且留给大家徘徊和迷茫的时间不能够过长，所以，要早点行动起来。
《灵兽》：如果让您对超市发2021年做个年终总结，您如何做？
李燕川：简单来说， 2021年，对超市发来说还不错。与同行业相比，超市发算是处在中上游。
因为疫情，2020年不容易、不平凡；2021年则是不确定、不一样。面对如此大的变化，超市发交了一份还算不错的成绩。董事会、公司管理层和员工都比较满意，包括员工收入也没有下降。
2021年，我觉得超市发是用平和的心态，去努力爬坡。在战略上，并没有做大的调整，只是做了一些战术上的调整，并且行动比较快。
我们还是用乐观的态度应对疫情带来的影响，并积极、坚强地按照战略方向和规划走下去。
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不悲观，逆境中找到自己的方向
《灵兽》：您对2022年零售行业的整体情况是趋于乐观还是悲观？理由是什么？
李燕川：无论悲观还是乐观，更重要的是冷静、理性，要认真分析行业、企业自身的长处和存在的问题，要比别人多想一步，多走半步。
2022年的关键词，我觉得是“有希望，活下去”，应该比2021年更好一些。
在2021年三四月份开始，整个超市业绩突然下滑，直到7月份。同时，整个零售行业也充斥各种声音，包括业态多元化、资本冲击市场，造成了市场的混乱，这些都让零售企业更加迷茫。
现在，一些实体店意识到了问题，感觉应该行动起来，开始做一些调整，包括线上化拓展和数字化升级，2022年的元旦市场比预估的好些。所以我觉得应该会逐步好起来。另外，疫情到2022年也3年了，正如一些专家所言，2022年可能是这个疫情的最后一个寒冬了。
如果明年一切能够过去，或者说疫情已经真正的常态化，我觉得市场回暖也就来了。
对于，2022年，我不悲观，还是要自己去调整。在任何逆境中，都能找到自己向上或发展的方向，比如找到新的销售增长点，或者能够分析透自己，分析好整个行业，也能够分析好顾客，并满足顾客的需求，这是我们未来两年都必须都要做好的。
《灵兽》：对于超市发2022年的发展战略您能否具体说说？未来的重点将放在哪些方面？
李燕川：超市发2022年的重点依然放在了商品调整和成本节约上。
实际上，超市发已经用2个多月时间，从2021年10月下旬开始，在做预算，现在基本做完了。同时，对于销售额和利润，也都定了一个基本的预期增长目标。
这两个月，我们也做了一些讨论，如何实现这些目标。其中，重要的一部分就是机构变革问题，包括从组织机构到部门职能的变革，以及放权简政、成本控制等。
同时，我们也提出了一些想法的措施，现在也正在论证阶段。有些东西需要去做调研或者做一些实地的论证，才能够实施。2022年，超市发的战略方向不会做大的调整，目前是要把当下该做的事情必须做好。
《灵兽》：2021年，零售行业面临的几个问题：一是，疫情冲击下，传统零售行业业绩下滑明显，甚至出现亏损；二是，疫情考验零售企业的线上能力，数字化成为重点；三是，社区团购受限，但竞争仍然激烈，线上平台、社区团购、前置仓、跨界卖菜等纷纷抢食零售生意。您怎么看这些问题？
李燕川：2021年，实体店业绩下滑甚至出现亏损，都很正常。
从北京来看，北京的人流在减，外地的一些大城市，客流也同样在下滑。
但从实体企业的措施和动作看，确实不太多；从一些文章和报道中，也没看到零售企业有什么太多的动作，所以，业绩不好，这也是正常的。
在大环境剧变的情况下，零售企业都会有一个迷茫期或反应调整的时间段。
线上对线下的冲击一直都有，但是所有零售企业都需要自己去做线上吗？
我现在的观点依然是，要依据自己企业的情况而定。超市发不会自己去做：一是，这种钱烧不起，二是，真的没必要。现在，社会化分工很明确，为什么不可以用社会化的分工去干这件事情呢？
虽然很多人说美团、饿了么等抽成比例越来越高、合作条件也越来越苛刻等，但我觉得，只要是互相能够承受，就都可以谈；如果承受不了，那也就不做了。
从另外一个角度看，如果你承受不了，别人可能也承受不了，关键在于真诚的合作。对于谈判，一是，实力；二是，感情；三是，政策。
一旦谁都承受不住的时候，可能企业也会抱团儿去抵御或者去开发新的东西。从目前来看，线上烧钱并不是一般企业能烧得起的。同时，即便烧钱，但到底什么时候能够盈利，用什么方式盈利，现在也都说不好。
实体店做线上，是一件很难的事。即便你有钱，也未必有人才。
做线上和线下是两个逻辑。以前，也有人和我说，用什么线上思维、用互联网思维去做实体店。我说我不知道应该用什么互联网的思维，我只知道，应该如何让企业满足目标顾客的需求，同时也要认真去了解目标顾客的真实需求，而不是企业自己想当然的需要。
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2022年，哪些业态会更好？
《灵兽》：您认为，2022年，前置仓、社区团购、社区生鲜、商超、便利店、专业店等哪些业态会获得较好的发展？理由是什么？
李燕川：我认为，社区团购还是有希望的。但如果要用资本的力量去做菜市场的生意，我觉得还是不太对的。
社区团购应该是基于爱好或者一些有共同消费兴趣的群体，然后提供专属商品、差异化商品和服务，而不应该是卖根萝卜卖颗白菜，因为这些商品本身利润就很薄，也都是因为有资本往里补贴才做。利润如此薄，团长能挣什么？如果团长都挣不了钱，他会认真去做吗？
如果挑选差异化的，毛利高一些的商品，就会有利润空间。如果一些家庭主妇，在家带孩子不上班，来做团长，这是可能的一种生活方式。
如果她们在家休息，或者是老公上班儿了，孩子上学了或上幼儿园了，她也没什么事儿，在家做团长，把这个小区里的团购做起来，这是有可能的。
但关键的问题是选择，选择什么样的商品和方式，这些需要认真研究。用什么样方式去卖东西，卖成什么样？这个小区里，能不能集中一种什么样的爱好群体，形成固定客群。
至于社区团购的提货点儿，和超市发以前的“便民措施”很类似。在2000年左右，顾客上班前将单子给到超市，超市把东西准备好，等顾客下班时再来取，然后拿回家。
现在，资本助推前置仓业态，配送到家。在市场上，各种业态可能都会存在。但在模式上能不能盈利，在商品的选择上能不能让顾客真的喜欢，这很关键，而不是一直靠低价去做。
这些业态，未来会不会一直存在，我不敢说，但有些方式、方法需要调整。俗话说，存在即是合理，能不能活下去就很关键。
不能靠资本烧钱形成垄断，最后来上调价格割顾客韭菜。而是要真正实现企业正常的盈利，用商品盈利、用差价盈利、用模式盈利，就没问题。
我认为，社区店、生鲜店、便利店等这一类店铺应该是符合年轻人的消费，也是未来的城市主要业态。
现在，超市发的便利店客流并没有下滑，但是超市的客流是在下滑，可以证明这个说法。
超市发的店铺很多都在海淀，这边儿年轻人较多，一是，大学扩招；二是，到这边来工作的人也比较多。所以便利店还比较好，而且超市发的便利店也没有完全按日本的模式在走。
除了学校旁边、大厦内外，超市发在小区也开了便利店，业绩也很好。
很多人从门店路过，买个东西就走，也很方便的。同时，进便利店的顾客与日本不同，变化也很大，现在三四十岁的人也进便利店，包括一些老人，他们也慢慢接受了便利店。
我认为，便利店业态未来一定会好。未来，便利店会吸引更多不同年龄段的人群，对品质有些追求，并对价格不太在意的人，即便年龄偏大，他们也会接受便利店。
生鲜店、社区店等，基本满足老百姓的一日三餐，满足在家做饭需求的业态，最终也会受到普遍欢迎。
至于会员店，在稍微远一点儿的地方，如远郊区县更合适，因为其满足不了老百姓的日常，品种丰富度有限，购物时间成本太高。
无论哪种业态，总的还是一句话，得让你的目标顾客群喜欢你。要让目标顾客的购买方式，购物行为，购物心理得到满足，并不是资本喜欢谁或者资本推动哪个业态，哪个业态就可以做。
做零售不能急功近利，也不能挣快钱，真正的商业应该是对社会、对百姓有贡献。
《灵兽》：您怎么看未来社区团购业态的发展？您企业是否也在做社区团购？效果如何，能否说下具体情况？
李燕川：目前，超市发没有考虑社区团购。但我们内部讨论过，有没有可能用我们店里的员工或者店长做团长，把门店周围的老百姓的一些快速需求的商品送到家去，并收一点配送费，给员工做一些收入的提升。
这些确实都讨论过，但到现在也没拿出一个方案来，或者明确怎么来做。因为我觉得一旦做起来，这个事情就得坚持下去，而不是说做两天不行，我就不做了。
要想做，就要论证好，把这个考虑透了就可以做的；如果想不明确，那还不如先把自己的长项做好。
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找到优势，突破瓶颈
《灵兽》：您认为，未来实体零售的核心竞争力在哪儿？超市发的核心优势是什么？
李燕川：实体店的核心竞争力很多。
以前，我们可能说，是技术、生鲜等等，但现在的广义生鲜品类已经延展到了大生鲜的范围，包括熟食、日配品类和现场制作的堂食等商品。
现在，依然要靠这些商品去赢得顾客，这些同样是实体店的核心竞争力。
此外，另一个核心竞争力是企业的员工和顾客。
从员工角度看，员工趋同的企业价值观，能够让员工真心实意的愿意跟企业一同成长，超市发员工流失率很低。
流失率很低，是文化沉淀，和绝大部分员工对企业的认可。同时，在企业中能找到一定程度的安全感和温暖感。
这也与超市发对员工的培训、定位、规划等密切相关。员工在超市发工作比较放松，心里比较舒服，虽然年龄偏大但对企业忠诚度很好。
从顾客角度看，中老年是超市发的主力顾客，必须把他们服务好，他们也能够留下来。
这些人目前才是真的有钱有闲，他们五六十岁，注重身体健康调理，喜欢旅游等，他们会觉得只要身体好、健康，就不会给孩子添乱。所以，他们愿意买好的东西，价格则不是最重要的。
那么，怎么研究他们的行为、心理来满足他们？只要把这个顾客群体抓住，就是核心竞争力。
我觉得，一个是人，一个是商品，即把消费者和商品都研究清楚。
此外，超市发员工的职业技能一直在加强，专业化也越来越强。实体店是立体的，色香味俱全。消费者在实体店，可以闻到商品的气味，看着员工把堂食等商品加工出来。同时，员工与消费者感情的交流，要比线上更有温度。
此外，超市发多年坚持下来的互动促销如包饺子、包粽子、各种亲子游戏等等，以及坚持了20多年的“快乐厨房”教吃教做体验，吸引了很多消费者参与，他们在这里会获得参与感、认同感和互动交流的乐趣，这些乐趣都是线上体验不到的。
现在，实体店的竞争力已经不是我们原来所说的传统意义上的战略生鲜经营技术等，而是实实在在去看这个社会的变化，市场的变化，顾客的变化。关键在于，你想抓住什么样的人，你想有什么样的顾客群，这是要认真研究的，这样才能确定出你企业的发展定位方向，才能培养出适应这个时代的真正的核心竞争力——有的企业技术含量更高一些，成本更低、效率更高；有的企业可能温度更多一些，能牢牢抓住核心顾客群；还有的企业可能是其他胜出一筹的方面等等。（灵兽传媒原创作品）
