灵兽按
在希望到来之前，要先活下去。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1130篇原创文章
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活下去
在新冠疫情的第三个年头，很多零售企业保持了谨慎乐观的态度。
“有希望，活下去”是超市发董事长李燕川眼中的2022年的关键词。他认为，2022年应该比2021年更好一些。正如一些专家所言，2022年可能是这个疫情的最后一个寒冬了。
李燕川的判断，并非无的放矢。因为2022年元旦期间的零售市场，比预估的要好。
“因为一些实体店早已意识到了问题，开始做一些调整，包括线上化拓展和数字化升级。”李燕川对《灵兽》表示，“如果说疫情已经真正的常态化，我觉得市场回暖也就来了。”
首航超市董事长刘意华则认为，2022年一定会很艰难，但整体趋势会向好。
之所以判断艰难，刘意华的理由有三：
一是，整体国内外经济形式和疫情的不稳定性，都会给实体经济带来不同程度的影响，居民的整体收入、消费者信心指数在一个阶段内不可能快速的回升，势必会造成一部分消费者的消费收紧；
二是，社区团购虽表面上看已经偃旗息鼓，但依然还有一部分资本蠢蠢欲动，还会对整体销售带来一定的冲击；
三是，物价上涨带来的影响也比较大，势必会造成毛利率的下降。同时，就北京而言，人口数量的下降也势必会对客流造成影响。
判断2022年整体趋势会向好，是因为面对困境，一部分商品调整快，运营能力效率高的企业会在2022年有较好的表现。
即便实体商超的竞争依然在加强，但关店潮不会对整体销售带来太多的影响。
同样，持谨慎乐观态度的还有绿城超市董事长田建忠。
田建忠认为，任何行业发展都离不开宏观经济政策的影响。
2021年12月召开的中央经济工作会议重提“以经济建设为中心”、“稳字当头”、“积极的财政政策”、“稳健的货币政策”以及对“碳中和、碳达峰”新的解读，对市场信心有着较大的提振作用；
其次，零售业转型经历了多年，通过摸爬滚打，也取得了一定的经验，再加上监管部门对互联网经济乱象的整治，为实体零售业创造了较为宽松的发展环境；
第三，利空出尽是利好，物极必反，否极泰来，这是规律。
在田建忠看来，在过去几年，零售业持续低迷，市场萎缩，行业的物业成本和人力成本压力得到了有效释放。对绿城超市而言，2022年的经营压力主要是来自于自身零售技能的提升。
另一家扎根山东市场的圣豪超市对2022年同样充满信心。圣豪商业总经理杜灏之对2022年零售行业发展的整体情况表示乐观。
一是，疫情常态化。在经营及销售策略方面圣豪已经做出调整和改变，并得到一定的印证；二是，国家调控的相关政策对实体门店有利。
2022年，圣豪超市在下大力气优化供应链，降低运营成本。
比如，持续完善商品供应链，洽谈源头直供和基地直采，压缩中间环节，推出高质低价好商品；同时，以门店核心顾客的需求为出发点，进行商品经营。
杜灏之表示，对于重点布局的区域适时展店，大小业态结合，形成规模优势，“但同时也要看到大环境下的压力，仍需持相对谨慎的态度，先活下来再说。”
李燕川强调，在任何逆境中，零售企业都要能找到自己向上或发展的方向，比如找到新的销售增长点，或者能够分析透自己，分析好整个行业，也能够分析好顾客，并满足顾客的满足。
“这是我们未来两年都必须都要做好的。”李燕川称。
2
调整、应对
为应对疫情冲击，超市发在2021年主要做了两件事：一是，控制成本，放慢开店速度；二是，调整门店，包括商品结构等。
李燕川强调，这些调整都是不停业的软调整，比如商品结构与目标顾客群更匹配，增加了堂食等一些毛利稍高的商品。
以超市发学院路店为例，因为那边学生多，所以门店加大了一些适合年轻人群的即食品类。
此外，还与供应商联手深度开发一些迎合顾客需求的3R品类产品，比如与月盛斋一起开发的筋头巴脑、羊蝎子、酱焖牛尾等等；还与烘焙品牌一块儿开发减糖减盐减油的面包、动物奶油的甜品等。
“与供应商合作的商品，我们组织员工和干部一块儿来试吃，经过几次的调整比较，最终确定口感调试更好、包装大小更合适、配料也更健康的商品。”李燕川称。
这些深度开发商品都成为今年的爆品，比如月盛斋系列4支单品4个月销售超226万，面包系列4支单品5个月销售163万。“有了销售量，厂家也特别愿意与我们合作。”
此外，就是每周末和每月的竞赛大单品。每周末超市发都会推出三款性价比高的商品：大品牌、质量好、价格低。
在2022年，超市发的重点依然放在了商品调整和成本节约上。
实际上，超市发已经用2个多月时间，从2021年10月下旬开始，在做预算，现在基本做完了。同时，对于销售额和利润，也都定了一个基本的预期增长目标。
“我们也做了一些讨论，如何实现这些目标。其中，重要的一部分就是机构变革问题，包括从组织机构到部门职能的变革，以及放权简政、成本控制等。”李燕川称。
2022年，超市发的战略方向不会做大的调整，目前是要把当下该做的事情必须做好。
同样深耕北京市场的首航超市也在积极调整应对疫情，并取得了不错的成绩。
2021年，首航超市销售额16亿元，虽然较2020年有所下降，但与2019年相比，销售额增长了2.5%，毛利也有所提升。
刘意华表示，2021年首航超市优化了商品结构，升级了供应渠道，特别是生鲜供应链的重新塑造；其次，围绕52周的节日节气及季节变化，商品营销提案化，重点单品聚焦；最后，是加强线上线下一体化，在继续加强拼团业务的基础上引入三方到家业务。
面对如今的经济情况，更多的传统零售采取保守发展的策略：一方面，重新检讨自身模式和效率的问题；另一方面，传统实体如何拥抱新零售所培育的消费方式，建立比传统电商更高效，更具体验感和示范效应的服务体系将成为线上线下融合的重要构成。
“准确的讲，这些刚刚开始，所以也可以称为一个元年。”刘意华称。
刘意华强调，疫情推动了到家业务的突飞猛进，原来的零售企业要重新构架适合未来的商业模式。“在2022年，首航超市仍坚持生鲜商品产地直采不动摇，坚持线上线下两条腿走路，在做好门店经营的基础上，补齐线上拼团、到家的短板。”
在刘意华看来，在诸多情况都在变化的当下，一定要看到不变的东西是什么，根本核心有两点：
一是，供应链的整合和效率的提升。
顾客的需求在不断变化，而且变化越来越快，它需要你的供应链做出高效的反应，竞争越来越激烈，它需要你的供应链的成本控制越来越低。
二是，整体运营效率的提升。
无论顾客是线下购买，还是线上拼团，亦或者是送货到家，整个总运营流程环节的效率，是各个企业最终比拼的项目。
“在整体需求没有变化的情况下，供给方增多了，一定是效率低的企业会被大量淘汰掉。”刘意华称。
作为扎根区域市场的绿城超市，在2022年仍坚持以顾客为中心，围绕顾客，做好商品，建好团队，改造门店，提升现场管理。同时，加速线上线下融合，持续为顾客提供高性价比的商品与服务。
绿城超市董事长田建忠表示，零售企业要发挥自身优势，做好现场管理。
因为传统零售业的强项是门店的现场管理与品类管理，为顾客提供有价值的商品与服务依然是工作的重心。
“我们本身是陆路动物，没有鸟类的基因，绝不可把主要精力放到鸟类的身上，要做自己熟悉的事情，发挥自身特长，满足顾客到店体验。”田建忠表示，“线上线下融合发展是必然趋势，要积极利用第三方平台和自己搭建的小程序，不要做过多的投入，不要把线上作为实体店的包袱，应该看做实体零售的补充渠道。”
为拥抱线上，绿城超市早在2015年就成立了专业的公司——河南先到家电子商务有限公司。
成立前三年只做到家业务，自2019年开始，绿城超市又开始做社区拼团业务。
田建忠强调，绿城超市把社区拼团业务看做门店营销的补充渠道，也是满足不同层次消费者到店的一个重要入口。“由于去年疫情原因，今年拼团业务销售与去年相比，总体有所下降，但到家业务销售增幅翻了一倍。”
在压力与挑战下，零售行业的一些业态仍存在着机会。
3
哪些业态更有机会？
“行业重新洗牌，效率低下、商品质量不稳定的玩家出局，大厂的社区拼团借助流量、供应链优势生存，小而美玩家会有生存空间。”刘意华对零售行业发展的趋势做出判断。
刘意华强调，首航超市也在做社群，目前有700个社群，15万人，销售额占公司总体销售的4%左右。同时，刘意华表示，比较看好社区生鲜、便利店和专业店这三个业态。
社区生鲜是与顾客物理距离近，且高频，并对供应链能力要求高且行业标准化程度相对低；便利店之所以有机会，是因为其承载更多生活和工作场景；专业店的专业化强，定位精准，商品精简、特色、新奇，所以专业店产生高复购和高黏性。
在刘意华看来，未来零售企业的核心竞争力并非是实体和非实体的区别，因为实体有很好的，也有很差的，非实体也有好有坏，更多是表现在企业个体差异的维度上。
“线上是以实体为基发展起来的，只是外在的表现形式不同，其实质并没有脱离。随着国家政策的调整，线上和线下必将在更加公平的竞争环境中生存。”刘意华称。
对于首航超市而言，保持住自己的战略定力，在品类构建的方向上坚持、在目标客户细分的领域里做好商品群的规划，各个品类握紧拳头，形成合力，并不断在这些基础上面进行创新。
刘意华表示，将首航超市所专注的业态嫁接到全新的服务体系，在区域市场占有一定的市场份额还是有很大希望的。“在这些能力的积累上，我们的走得慢了点，但基础扎实。”
这些都将成为未来首航超市迎来快速发展的基础。
刘意华也坦言，未来要突破到家业务的瓶颈，做到线上线下同步发展，为顾客提供全方位的便捷服务。
同样看好社区生鲜店、商超、便利店、专业店等业态的还有绿城超市董事长田建忠，但其强调对线上烧钱的业务从来都不看好。
“当你改变不了外界的时候，一定要寻求自身的突破。”田建忠表示，未来实体零售业的核心竞争力还是来自门店的效率，具体体现在物流配送效率、门店商品周转率、动销率等方面,这是实体零售的商品管理能力。
除此之外，实体零售还应该把中食品类做强，因为未来顾客对中食的依赖程度会越来越高。田建忠认为，绿城超市的核心竞争优势就是团队的适应能力和应变能力。同样，绿城超市也面临着寻求自身突破的问题。
“绿城超市面临的挑战是自身变革后的沉淀与未来团队的持续创新能力，员工管理技能与操作技能的持续提升仍是未来需要突破的瓶颈。”田建忠称。
2022年，零售行业危与机并存，正如超市发董事长李燕川所言，“有希望，活下去”。
但关键的是，在希望到来之前，要先活下去。（灵兽传媒原创作品）
