灵兽按
商超实体门店活下来要靠两点：一是，零售商的专业能力和核心顾客的运营能力；二是，价值优先的差异化产品。
作者/楚勿留香整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1019篇原创文章
疫情后时代，实体商超面临业绩、客流下滑，竞争加剧等诸多困境。
如何应对多方竞争，守住原有阵地，在6月29日，由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第7季）”上，超市发常务副总经理赵萌做了《实体零售脱困之战》的主题演讲。
下为赵萌演讲整理：
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超市在发展中遭遇的几次危机
开了这么多次会，好像这次会是最沉重的一次。
我在零售行业说短不短，说长不长，但也经历了超市行业的潮起潮落。
1998年，我入职超市发。那时，零售行业欣欣向荣，是躺着数钱的时代。后来很多外资零售企业进入中国，开启了外资“入侵”中国零售的时代，本土零售商特别仰视外资企业，觉得管理规范，经营等方方面面也都特别好。这可以说是超市行业的第一次危机。
我们是“土八路”，要向人家学习。当时，我们想的问题是要规范自己的管理，要把自己的超市做得有模有样。
但超市行业第二次遇到所谓的危机，是2012-2013年，八项规定出台、整四风，对超市影响最大的则是政府团购的减少，送卡、送券也都受到影响。
到了2014年，电商崛起，意味着大卖场开始衰落，所有超市的包装商品开始走下坡路，因为你干不过线上。
我们怎么办？要活下去，不能被线上打败。那时，各种声音很多，各种风向标，O2O、全渠道，也有做零售商自己做电商的，做了肯定最后都是死。
后来又有无人便利等，每年都有不同的风吹过。今年，吹得风是仓储会员店，但门道挺深，一般的零售商做不起。不要轻易尝试。
2014年，电商崛起时，我们给自己定位要抓生鲜，因为生鲜始终是线上跳不过去的一道坎儿。集中精力抓生鲜，从2014年到现在，超市发自己做生鲜，与过去比有进步。
但2020年，新冠疫情的到来催化了生鲜电商的进步，也催化了人们整个生活方式的改变，要理解和接受顾客的改变：一部分顾客一定会在线上购物，也会有一部分顾客会跑出来买东西。
线上与线下不能完全替代，可能会成为每个顾客生活的一部分。有时天气不好就在线上买，但有时又想看看人间的烟火气，那去线下看看也不错。
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靠专业能力和差异化产品活下去
什么能干掉你？
一定是过去你赖以生存的优势被别人超越了。我们每个零售商都要思考的是现在所有渠道都碎片化，任何渠道都可以购买商品时，顾客到店的理由是什么？
去年尼尔森做了12000个样本的线下调研，消费者线下到店的理由主要有三个：第一，方便到达；第二，便利，要迅速找到需要的商品；第三，便宜。然后，才是性价比、高品质等因素。
商超实体门店在竞争中活下来要靠两点：
第一，零售商的专业能力和核心顾客的运营能力；第二，是价值优先的差异化产品。
核心顾客运营很难，因为线上做得比线下好很多，比如线上能够触达顾客的手段和技术更完整。核心顾客的运营一定需要技术的支持。
此外，对于商品差异化，很多零售商理解不同，但如果是低价优先的差异化商品，其门槛儿很容易被打破。
如果不能为顾客带来价值的商品，也会被顾客所摒弃。同时，对于价值优先，每个零售商的标准也不一样，我们认为的价值，是顾客认为的价值，这至关重要。
为此，超市发围绕生鲜等目标品类推出了差异化定制化的单品。同时，也要求店长推销这些单品，每周的周五、周六、周日只卖三天，所有店长按销售进行排名。
我们希望通过前期奔跑的机制把量跑出来，给采购更多定制的机会。
比如，订制的盐田虾，3天卖了70多万；订制的牛腩块，59元/公斤，3天也卖了70多万。
超市发鼓励门店做个性化的口碑美食。
超市发经常给店长们强调一个概念，要用馋打败懒，因为生的东西不行了，各个渠道都在卖，我们就用复合吸引力吸引顾客到店。
此外，肉禽品类在生鲜中占比非常大，“超市发销售的肉有一点特别，猪肉都是特别精选，在过去23年里，超市发的肉从来没有降低过品质，肉联厂也为超市在特级上加了精选，在此基础上，超市发仍在做品类的超越。”
超市发的一家门店，做了40个猪肉单品的精加工。而同类企业，包括电商企业，其猪肉单品都没有超过20个。
在保证品质的基础上，在精细度上超过电商的标品。因为不同的菜，需要不同的部位，要做更深入的附加值的带动，才能让顾客进店。
如果卖一样的商品，就只能打价格战了，价格战又不是实体门店擅长的。我们只能从增值里做文章。
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降低成本，提高效率
在提高效率上，超市发也做了一些尝试。
因为每个企业不同，发展阶段也不一样，选择合适自己现阶段的就是最好的。不一定去复制，但要适合自己，别跟风，不然很容易着就把自己跟到坑里了。
最近几年，超市发试过很多，这几个我觉得挺有效果，比如说BI数据，我们的店长、采购、业务人员在手机端能看到所有数据，可以通过数据挖掘分析，为什么这个店的毛利比较高？这些都很有价值。
我们现在在推的数字小票，在北京是超市行业第一家推的，这会带来成本上的节约。同时，会缩短顾客购物时间。
此外，我们想开放供应链端口给供应商共享，共享工作流，这不是新鲜的事情，但我希望共享更彻底一些，提高协同办公的效率。
大家都在思考如何跑赢成本。第一，需要培养的店别赔了；第二，对总部组织架构的调整，做动员，怎么激发员工的活力。在门店会补充关于人效的激励政策，提高用工效率。从去年开始，超市发做了一些动作，调了几个店，都是未投入，不闭店，什么都不动的，设备也不动的，只是调品类做升级门店。包括低成本扩展销售渠道，现场感做得更好一些。
低成本拓宽销售渠道式。现在有很多市场空间等着我们开发，比如政府机关等。
最近，尝试的做预售，这些都没有什么成本，可能有一些小的惊喜。我们属于传统商超，线下为主，线上为辅。
为什么没有特别拿出精力与美团、饿了么、京东等大力合作。当然，现在也都在合作，线上这一直有，但不是我们发力的重点。
我们一直认为，发力的重点是怎么服务好我们核心的有价值的顾客群。
我们后台的数据，大概一年购物3万元以上的顾客不到1万人，怎么服务好这些人，让他们持续地复购。怎么让他们对超市发保持高度的满意率。这些是我们要放更多精力做的事情。
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不仅卖商品，更要卖生活方式
在超市发的卖场一直强调，要卖生活方式。
我们如果只是开一个店，摆一台货架，每个货架上摆一些商品，这样太无聊了。
我们鼓励我们的店长更多是卖生活，不要卖单品，要很诚恳地给出我们觉得特别专业的生活上的组合。
什么样的东西配什么，怎么搭，怎么吃，怎么喝，生活是我们要讨论出来的。
超市发一直在思考我们带给顾客的价值是什么？顾客为什么来？为什么不来？如何能够让顾客喜欢我们。
以上可能就是我们能为顾客所做的。
我相信酷寒终将过，任何东西都是这样，否极泰来。
如果现在到了最糟糕的时候，可能过了三年“乱世”之后，又会有一些安稳的时候。我觉得历史总是这样，整个人类文明历史也都是这样。
我们这个小行业更是如此，大家共勉，谢谢！（灵兽传媒原创作品）
