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超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

2021-08-04 09:33:08本站原创 · lingshouke

灵兽按

商超实体门店活下来要靠两点:一是,零售商的专业能力和核心顾客的运营能力;二是,价值优先的差异化产品。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

作者/楚勿留香整理 ID/lingshouke

▲这是灵兽第1019篇原创文章

疫情后时代,实体商超面临业绩、客流下滑,竞争加剧等诸多困境。

如何应对多方竞争,守住原有阵地,在6月29日,由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会(第7季)”上,超市发常务副总经理赵萌做了《实体零售脱困之战》的主题演讲。

下为赵萌演讲整理:

1

超市在发展中遭遇的几次危机

开了这么多次会,好像这次会是最沉重的一次。

我在零售行业说短不短,说长不长,但也经历了超市行业的潮起潮落。

1998年,我入职超市发。那时,零售行业欣欣向荣,是躺着数钱的时代。后来很多外资零售企业进入中国,开启了外资“入侵”中国零售的时代,本土零售商特别仰视外资企业,觉得管理规范,经营等方方面面也都特别好。这可以说是超市行业的第一次危机。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

我们是“土八路”,要向人家学习。当时,我们想的问题是要规范自己的管理,要把自己的超市做得有模有样。

但超市行业第二次遇到所谓的危机,是2012-2013年,八项规定出台、整四风,对超市影响最大的则是政府团购的减少,送卡、送券也都受到影响。

到了2014年,电商崛起,意味着大卖场开始衰落,所有超市的包装商品开始走下坡路,因为你干不过线上。

我们怎么办?要活下去,不能被线上打败。那时,各种声音很多,各种风向标,O2O、全渠道,也有做零售商自己做电商的,做了肯定最后都是死。

后来又有无人便利等,每年都有不同的风吹过。今年,吹得风是仓储会员店,但门道挺深,一般的零售商做不起。不要轻易尝试。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

2014年,电商崛起时,我们给自己定位要抓生鲜,因为生鲜始终是线上跳不过去的一道坎儿。集中精力抓生鲜,从2014年到现在,超市发自己做生鲜,与过去比有进步。

但2020年,新冠疫情的到来催化了生鲜电商的进步,也催化了人们整个生活方式的改变,要理解和接受顾客的改变:一部分顾客一定会在线上购物,也会有一部分顾客会跑出来买东西。

线上与线下不能完全替代,可能会成为每个顾客生活的一部分。有时天气不好就在线上买,但有时又想看看人间的烟火气,那去线下看看也不错。

2

靠专业能力和差异化产品活下去

什么能干掉你?

一定是过去你赖以生存的优势被别人超越了。我们每个零售商都要思考的是现在所有渠道都碎片化,任何渠道都可以购买商品时,顾客到店的理由是什么?

去年尼尔森做了12000个样本的线下调研,消费者线下到店的理由主要有三个:第一,方便到达;第二,便利,要迅速找到需要的商品;第三,便宜。然后,才是性价比、高品质等因素。

商超实体门店在竞争中活下来要靠两点:

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

第一,零售商的专业能力和核心顾客的运营能力;第二,是价值优先的差异化产品。

核心顾客运营很难,因为线上做得比线下好很多,比如线上能够触达顾客的手段和技术更完整。核心顾客的运营一定需要技术的支持。

此外,对于商品差异化,很多零售商理解不同,但如果是低价优先的差异化商品,其门槛儿很容易被打破。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

如果不能为顾客带来价值的商品,也会被顾客所摒弃。同时,对于价值优先,每个零售商的标准也不一样,我们认为的价值,是顾客认为的价值,这至关重要。

为此,超市发围绕生鲜等目标品类推出了差异化定制化的单品。同时,也要求店长推销这些单品,每周的周五、周六、周日只卖三天,所有店长按销售进行排名。

我们希望通过前期奔跑的机制把量跑出来,给采购更多定制的机会。

比如,订制的盐田虾,3天卖了70多万;订制的牛腩块,59元/公斤,3天也卖了70多万。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

超市发鼓励门店做个性化的口碑美食。

超市发经常给店长们强调一个概念,要用馋打败懒,因为生的东西不行了,各个渠道都在卖,我们就用复合吸引力吸引顾客到店。

此外,肉禽品类在生鲜中占比非常大,“超市发销售的肉有一点特别,猪肉都是特别精选,在过去23年里,超市发的肉从来没有降低过品质,肉联厂也为超市在特级上加了精选,在此基础上,超市发仍在做品类的超越。”

超市发的一家门店,做了40个猪肉单品的精加工。而同类企业,包括电商企业,其猪肉单品都没有超过20个。

在保证品质的基础上,在精细度上超过电商的标品。因为不同的菜,需要不同的部位,要做更深入的附加值的带动,才能让顾客进店。

如果卖一样的商品,就只能打价格战了,价格战又不是实体门店擅长的。我们只能从增值里做文章。

3

降低成本,提高效率

在提高效率上,超市发也做了一些尝试。

因为每个企业不同,发展阶段也不一样,选择合适自己现阶段的就是最好的。不一定去复制,但要适合自己,别跟风,不然很容易着就把自己跟到坑里了。

最近几年,超市发试过很多,这几个我觉得挺有效果,比如说BI数据,我们的店长、采购、业务人员在手机端能看到所有数据,可以通过数据挖掘分析,为什么这个店的毛利比较高?这些都很有价值。

我们现在在推的数字小票,在北京是超市行业第一家推的,这会带来成本上的节约。同时,会缩短顾客购物时间。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

此外,我们想开放供应链端口给供应商共享,共享工作流,这不是新鲜的事情,但我希望共享更彻底一些,提高协同办公的效率。

大家都在思考如何跑赢成本。第一,需要培养的店别赔了;第二,对总部组织架构的调整,做动员,怎么激发员工的活力。在门店会补充关于人效的激励政策,提高用工效率。从去年开始,超市发做了一些动作,调了几个店,都是未投入,不闭店,什么都不动的,设备也不动的,只是调品类做升级门店。包括低成本扩展销售渠道,现场感做得更好一些。

低成本拓宽销售渠道式。现在有很多市场空间等着我们开发,比如政府机关等。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

最近,尝试的做预售,这些都没有什么成本,可能有一些小的惊喜。我们属于传统商超,线下为主,线上为辅。

为什么没有特别拿出精力与美团、饿了么、京东等大力合作。当然,现在也都在合作,线上这一直有,但不是我们发力的重点。

我们一直认为,发力的重点是怎么服务好我们核心的有价值的顾客群。

我们后台的数据,大概一年购物3万元以上的顾客不到1万人,怎么服务好这些人,让他们持续地复购。怎么让他们对超市发保持高度的满意率。这些是我们要放更多精力做的事情。

4

不仅卖商品,更要卖生活方式

在超市发的卖场一直强调,要卖生活方式。

我们如果只是开一个店,摆一台货架,每个货架上摆一些商品,这样太无聊了。

我们鼓励我们的店长更多是卖生活,不要卖单品,要很诚恳地给出我们觉得特别专业的生活上的组合。

超市发常务副总赵萌:实体零售脱困之战

什么样的东西配什么,怎么搭,怎么吃,怎么喝,生活是我们要讨论出来的。

超市发一直在思考我们带给顾客的价值是什么?顾客为什么来?为什么不来?如何能够让顾客喜欢我们。

以上可能就是我们能为顾客所做的。

我相信酷寒终将过,任何东西都是这样,否极泰来。

如果现在到了最糟糕的时候,可能过了三年“乱世”之后,又会有一些安稳的时候。我觉得历史总是这样,整个人类文明历史也都是这样。

我们这个小行业更是如此,大家共勉,谢谢!(灵兽传媒原创作品)


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