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香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”

2020-09-16 10:02:06本站原创 · lingshouke

灵兽按

社区生鲜,对于现场管理要求很高,商品配置管理、订单管理、陈列货架管理等,如果你订单管理不做好,特别是生鲜链,损耗一单可能是一天毛利。

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


作者/千寻雪 ID/lingshouke

▲这是灵兽第871篇原创文章

8月17日-18日,由灵兽传媒主办、创纪云协办的主题为“零售下一站”的2020中国零售创新峰会暨小业态发展大会(第六季)在南京举办。

来自全国各地的零售企业高管以及解决方案提供商等业内人士在会议中进行干货分享与思想碰撞。

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


会议上,香江百货总经理夏志秋做了主题为《精细化管理与消费升级》的演讲,从定义目标群体、差异化服务、生鲜精细化管理等方面,将香江百货的探索与大家分享。 

以下为演讲原文,《灵兽》略有删减:

我今天演讲的主题,是精细化的管理与消费升级,想把香江百货的一些经历与大家分享。

1

零售的经营,商品是王道 

我认为无论是做实体零售,还是实体零售创新与线上相结合,一切的根本点都是商品。

作为一个区域零售商,其最了解所在的城市的经济、经营、消费习惯和状态。比如说香江百货的店全部在衡阳市区,生根了20多年,对这座城市消费非常了解。

在了解的前提下,我觉得应该要给目标顾客清晰的定位,做哪一类人群、做什么商品,需要有顾客画像。香江百货的目标顾客,就是家庭年收入15-20万元的人群。衡阳这座城市,一般工作稳定的两口之家,正常基本的年工资在12万元-15万元左右,香江定位的15万元-20万元略高,针对的是对生活品质有追求的群体。

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


确定目标顾客画像之后,香江百货的采购、商品、卖场陈列、商品的促销活动,互动和演示,都是围绕目标顾客进行的。

定义目标顾客,并不是说所有的商品只针对这一群体。除了满足主要目标顾客,也会有一些中偏低的商品满足中低端消费人群需求,只不过中低端商品在商品结构中的比例会减少。这是我们香江百货的特点,可能不一定完全适合其他企业。

我觉得,随着中国经济的发展,总体来看老百姓消费水平在不断提升,生活不断改善,对于美好生活的追求一步一步向前。如果针对所在区域有清晰的目标顾客定位,所有都围绕这一群体布局,这样方向和目标才不会变。

第一, 依据目标客户模拟消费场景,定义好商品大中小类。

大家如果有兴趣回去研究自己的商品,或者研究自己的品类结构表,会发现还有很多大类小类没有根据消费者需求变化,重新定义。消费已经发生变化了,我们应该要模拟消费场景进行品类的重新定义,通过品类重新定义,增加商品的宽度,去除没有价值的重复。

我们在做商品品类优化时,发现其实很多类别已经不适应当前的消费需求,通过类别定义之后发现很多商品都是重复的,大量占据着货架、库房和促销资源。

香江百货17-18年去除没有价值的重复商品将近30%。

首先要确定战略性,未来两三年,应该在哪些品类上要去做前期的规划,甚至有些品类可能不一定是销售贡献度最好、毛利贡献度最大的,但它是为培育未来市场,培养有价值的目标顾客的商品。此外,就是引领消费和引导消费,要把一部分顾客先往上引,形成粘性。确定了这些品类角色之后,再将商品的陈列和各个方面优化,哪些是战略性品类,哪些是目标性品类,根据不同品类,陈列、促销、与消费者传播互动都会不一样。

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


比如,战略性品类可能会放在最好的位置,会有专门人员定期互动和传播;目标性品类会很清晰让顾客知道价值和性价比在哪。

其次,要做货架分析,我们称之为货架贡献比分析。大中小类占每个类别里面陈列的量是否跟它产生的价值相同。比如,碳酸饮料销售占比或者说毛利占比,现有的贡献度占比,跟销售和毛利的权重占比,如果不匹配的时候,是不是应该做调整?货架占比一定会从现有管理中发现很多有趣的问题,你会发现有很大一部分卖不出去的东西大量摆在货架上,而且陈列面很宽,处于最好的位置。

此外,尽量提升标准化情况下提升产品的丰富度。

如何去经营好商品。我举个例子,有个供应商,因为我们进行商品优化,一个月时间退了将近10多车货,供应商非常不理解。但三四个月之后,通过商品优化,供货商200多个SKU砍掉一半,但供货金额不降反升。这是因为把那些没有价值的东西全部去掉,给顾客的体验感更好。最后的结果,反而是供货商压货库存的金额减少了,流动资金转起来了。

商品优化之后,临期减少了,退货金额减少了,减少了大量人员在前台的成本。库存减少之后,员工的劳动强度减少,整体都减轻了很多负担。

2

服务升级,注重差异化

1、高标准的卖场环境。

做零售,首先要把卖场的环境做好。消费者可以透视你的现场管理,去体会你的管理逻辑。特别是今年疫情期间,二、三月份,香江百货销售额增长达到百分之三四十,因为放心香江的卫生环境,给了消费者安全感。所以服务升级第一点要强调的就是高标准的卖场环境。

2、生动精准的主题营销。

我们在做的主题营销,分三个档,基本上以十天为一个档做一个主题营销;非食品是以半个月、二十天为期做营销;生鲜则是借着24节气或者其他做主题营销。我给团队定位的是不要把主题营销当成打促销,搞特价,我们要把主题营销与对消费者的消费引导和促销相结合的形式一起来做。

也许主题营销不一定会带来很大的销售增量,但是会不断给消费者带来新鲜感,给消费者永远创造惊喜。

3、商品与顾客的互动传播。

如果我们有好的商品,不去推广它,不让专业的销售人员介绍它,再好的商品也是无人问津。商品其实是冷冰冰的,我们要在中间进行链接,让商品与顾客互动传播。香江百货每一个店,都有商品推广小组,专门就做商品与顾客的互动。

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


4、信赖的安全品质管理。

每一个区域零售商,如果你们真心服务于这座城市,最重要的是让消费者感受到品质的安全和商品的安全,才能让消费者产生不断地链接和重复链接。

香江百货去年年底建了一个快拣中心,引进了杭州水产批发市场全部检测设备,对于生鲜采购商品,必须要进行批次检测,如果不合格一定当场处理或者退货销毁。检测结果连到当地政府市场监督局网站,并且有视频监控,在香江总部有一个电子屏,会显示每天实时的检测结果。消费者对我们的信赖度非常高,我必须给消费者提供有安全品质保障的购物。

5、让顾客变“懒”的深加工服务。

我们要想尽办法让顾客变懒,顾客如果变懒了,我们才有机会。如今90后、00后,不爱动手做饭,如果深加工的东西能满足他的需求,顾客一定会来消费。

3

精细化管理,保证持久利润 

1、供应链不断迭代升级,去中间商环节,让采购更具优势,供应链升级非常重要。

2、生鲜采购标准化前移。这两年,我一直在强化生鲜供应链前移,以前一个商品从源头到卖场上货,至少三个环节,现在基本上一两个环节。生鲜蔬果的损耗会减少一点,平均下来8-10个点。这里面包括三小点:收购分级合理化、物流配送标准化,品质监控常态化。

3、生鲜经营从重前台转向重后台。我们在生鲜标准化和生鲜的前台转后台这方面,体会非常多,重后台加工之后,前台的员工去年一年优化了15-20%。

4、做好商品品类管理,以顾客为中心落到实处。

我觉得如果我们的企业真正在商品,在后台管理,精细化管理等方面加大自己的力度,可能还会释放更大的能量出来。让管理向后台要利润,让商品去把前台的客单价做得更高,即便顾客数有所减少,一样可以通过客单价提高,提升门店销售。

4

社区生鲜的挑战 

我觉得做社区生鲜,做小业态比大卖场难做得多,管理水平也要高得多。

首先,社区生鲜经营定位很重要。如果目标定位不搞清楚,做出来的效果不一定会好。

社区生鲜,对于现场管理要求很高,商品配置管理、订单管理、陈列货架管理等等,如果你订单管理不做好,特别是生鲜链,损耗一单可能是一天毛利。我们现在在自己社区店尝试把商品高度拉高,把商品丰富度做高,同样的空间让顾客选择性会更多。

此外,后台管理是基本保障,我以前刚做社区店的时候,拿大卖场商品结构去做大卖场,选品做小店,完全行不通,所以后台管理是基本保障。

再讲讲到家服务,最近直播带货、到家的概念都很火,要不要跟风?

香江百货夏志秋:做适合自己企业的“精细化管理”


我觉得一定要拥抱新的方式。我们现在也尝试在做,我们的到家业务现在跟陶鲜达已经合作了一年多。

我跟团队讲,到家业务需要把思想反过来做。

第一, 想把它做成增量,你可能反而失去的会更多。我的定位是要把到家做成服务的延伸,就是我本来就拥有的这部分顾客,但他们改变了消费习惯,我要继续把他服务做好;

第二, 因为疫情导致消费方式改变,使得到家服务能够快速增长,何乐而不为。我们区域零售商应该把自己的会员玩转,去做深度的营销。做到家和到店应该深度融合,围绕“会员”去做深入营销。

总而言之,我对到家理解就是不盲从,做自己最好。我的分享就到这里,谢谢大家!(灵兽传媒原创作品)


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