灵兽按
年年价格战，年年抢位置。
作者/楚勿留香整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1042篇原创文章
这是生鲜传奇董事长王卫在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）”上的演讲。
略有删减，下为演讲全文：
1
小业态管控难题
小业态，这个词是我发明的。
今天，大家如此热衷小业态，放到七八年前简直不可思议。
如果真正深刻理解这个词，其本身是个贬义词。因为，当时我们在做大型卖场时，突然发现对我们冲击最大的不是电商，而是那些烘焙店、水果店和零食店等。
当时，我们对此曾很不屑。后来，为了破解他们，我们尝试把超市按阿米巴的方式分成小业态。最开始的初衷是为了解剖、剖析，没想到却被他们同化了。所以，乐城就改变了自己原有的商业策略，由原来的大型卖场专做做垂直的主题超市，改为做小业态的集合。
在做的过程中，我们个人做了一个更重要的选择，我把企业和个人的方向转移到社区生鲜上。
第一，我发现这是一个超级的市场。同时，也是一个完全没有开垦的处女地。但我也轻估了做这件事情的难度，以前我虽然知道它，没想到他如此之难。
生鲜这件事情客观讲，到今天为止，没有任何一家企业跑通。生鲜传奇到今天为止，已经六年了，很多人去生鲜传奇看物流中心、看七代店，很多人找到我答题解惑，我们做生鲜的就是在不断度劫，希望找到解决方案。
做生鲜难，是因为找不到学习的榜样。
第二，生鲜业态是所有业态中最神奇的，是一个消费者比你还有更多商品知识的业态。
第三，生鲜的竞争对手拿着一杆秤的老太太坐在你门口，就能对你有杀伤力。这不是做一个大的百货店，路边的小贩小摊与你不是同一个温度，无法与你竞争。但生鲜领域恰恰在低维度竞争。
路边小摊小贩带着一杆称在你超市门口坐下来，甚至在你门口摆个西瓜摊会卖得比你更好。
但生鲜一旦做大，做到20家以上门店的时候，你会发现极其艰难。当做到100家店以上的时，就不得不使自己成为一个真正的高科技公司。
如果没有好的软件系统和管理技术，根本无法对上百家的生鲜企业进行有效管控。
现在很多生鲜业态的连锁，实际上是伪连锁，并不能对生鲜进行管控。
第一，如果未来你的门店是亿万级的，没有有效的管控方式是很困难的；第二，生鲜会永远陷入午休无止的价格战。我们从创业开始，在合肥历经了六年，几乎把所有的友商都超越了。但旧潮退去又涌新潮，又来了新的对手——年年价格战，年年抢位置。
2
迂回破局
如何真正破局？生鲜传奇其实做了一个迂回：
把一家企业按照1000家店的模型设计，重新整合生鲜模型。从供应链、门店效率、门店模型、商品策略等9大方面设计。
如果要真正实现生鲜壁垒，一是，效率。我们在物流、笼车及基地等方面，做了大量的事情；二是，要有自己的品牌壁垒。生鲜传奇大量开发自有品牌，我们自己加工的和自有品牌的销售占比已经超过了一半。
但当我们自有品牌商品占比超过一半的时，似乎壁垒形成了。但又突然发现新的问题来了。
很多传统的线下企业都觉得线上部分占比太少了，如果能做到15%-20%，那就就幸福了。
我们希望形成自己的壁垒，但新的问题出来了。有一家大店开业，以前我们的自有品牌商品不打折，但这次却做了七五折促销。我原以为自有品牌商品会卖爆掉，但结果却是“伤害性不大，侮辱性极强”。
在酱油品类上，海天打八折，整个货架都快抢没了。但我自己的自有品牌酱油只卖了少一部分，整个货架最刺眼是品牌酱油被卖空了，剩下的全是自有品牌的酱油。
事实上，生鲜传奇自有品牌酱油是大同代工的，是真正的中华老字号产品。而且在酱油的定价上，原本就低于同类产品。再加上又打折打得多，但实际上却没有效果，这个事情让我们很苦恼。
后来，我们做了一次调研，发现14%的消费者对生鲜传奇的自有品牌非常忠诚，68%的顾客使用过生鲜传奇的自有品牌。但还有14%天天在生鲜传奇购物的顾客不知道生鲜传奇有自有品牌。
经过思考，我们发现，当自有品牌足够多的时候，生鲜传奇品牌的定位就模糊了。
我们以前做超市，无论是定位还是营销，其实只做了两件事。第一，是商品组合；第二，是价格策略。
何为商品组合？以酱油商品组合举例，比如做中高端超市，可能会卖李锦记、海天，再加上千禾和一些日本等进口品牌酱油。消费者一看，就知道这家超市是中高端；如果做中低端超市，可能还是海天、李锦记，但再往下做一点便宜一些的加油，消费者就知道这家超市是中低端的。
所以企业定位和品牌定位，通过与大品牌之间的铆钉，就很清楚地展现出来了。
但当一个门店的商品都是生鲜传奇自有品牌的时，你的定位是高端，中端，还是低端，这件事情就没办法铆钉了。
此外，就是价格策略。比如，原来李锦记你卖10元，我卖9元就很便宜了，消费者肉眼就能感觉到卖的很便宜。
但如果今天生鲜传奇自有品牌酱油打五折，我们发现，无论卖多便宜，消费者都无法界定你的便宜。
思考后，我突然发现，我们不再是个零售商。
我们天天说，我们自己是个制造型零售企业，我们已经制造出了大量的产品，甚至我们有自己的加工厂。
粗略算一下，我们一年自己的产品产出大概5亿元，但其实已经相当于一个很大的食品加工厂。
生鲜产品的加工中心，其实是一个半成品的加工中心。我们本身就是一个品牌商，但我们还是用超市思维，依然在做商品组合，把我们自有品牌组合到货架上，我们依然是在做价格策略，但我们却没有铆钉价格。
后来，我一位朋友给蘑菇品类做了一个方案——中国好蘑菇。
这位朋友发现，生鲜传奇的蘑菇做得非常有特点，不仅品种多，有二三十款蘑菇，而且品质非常好。但似乎放在店里面，消费者却看不出来。
我一直认为，菌菇会成为非常重要的增长品类，而且市场的规模会非常巨大，我特别想把蘑菇做起来，也花了很长时间引进了近30款蘑菇，但在我们的门店里面表现非常差，完全没有存在感。
朋友对我讲，你将蘑菇摆在货架上，怎么会有存在感？
朋友建议我把蘑菇做成一个品牌打造，所以他做了一套方案。“中国好蘑菇”一叫出来，就站在这个行业的尖端了。
为了说明这件事情，塑造的权威性，我们找到了蘑菇协会的秘书长，委托他题字——中国好蘑菇。他是中国唯一一个菌菇类的院士，做菌菇的都会认知到这个价值。
这时，我们才发现。做品牌的套路，与我们完全不一样，他是站在一个品牌的角度去思考和做事。
现在很多菌菇不知道往哪里卖，因为他们与超市也不在一个频道上对话。所以很多菌菇都卖到了批发市场，也卖不上好价格。同时，有很多种植户，有很好的菌菇品种也不敢种，因为种出来也卖不掉。
如果有这么一个商号，甚至在全国对菌菇品种进行推广，菌菇种植户也愿意推动这件事情，愿意与你合作。因为，这件事情既是我所需，也是他所需。
这件事情给了我重大启发，我们要从传统超市的商品组合和价格营销，向品牌推广和品牌营销甚至品牌塑造转型。
3
生鲜传奇的七代店
生鲜传奇在去年基本已经跑通了，在前三季度已经盈利了。
但没有办法，拼团横亘在这里不会离开，我发现用原来的第五代店还是不行，还要找到新的增长方法与模式。
我们该怎么去改？
正好有这么一家店，有四百多个平方。疫情改变了很多，原来这家店址选在小区主门，但疫情把这个门封了。在改造这家店之前，这家店就卖八九千块钱，是最差的店。
更重要的是那天我正好去这家店，正好店长要离职，生鲜店三天不管就不能看，我看了后非常生气，乱得一塌糊涂，缺货、到处都是垃圾。我当时就说把这个店关了，开着没有意义，还丢脸。
但当我们把这个店闭店的时候，有一个闪念，是不是要开第七代店？如果要改成第七代店怎么改？
改造完，试营业日营业额就能做到2万元，现在已经能稳定在两三万块钱，来客数每天一百的速度在递增。开完店以后还在持续递增的情况，很少见。
如果这家店不是个案，生鲜传奇是否可以如法炮制？这样，我们很快就会全面跑通，会实现真正盈利。
第七代店改了哪些？
第一，我们由单一的类别到类别的整体。说白了，第一件事情是做专柜。
我们把所有的专柜加起来，发现可以与大卖场比丰富性了。我们做了一个调研，消费者说这家店变大了，但其实是缩小了一半。
当问及消费者觉得这个店品种多不多？多多少时，最夸张的说多一倍多，最少的也说，与以前比，多了20%-30%。
我一直在这个店当营业员，研究这个模型怎么进一步进化。消费者的观感非常奇怪，要知道这个店里，没有加产品，与所有生鲜传奇的产品是一样的。因为我们是标准化的门店，我也不可能为这个店单独拓宽品种。
客观讲，这家店还在减品种，因为当时这家店做400多平方的时候，我们有一部分货架是做百货和日用的，我们做这种尝试，客观讲并不成功。
当我们把这些品种都撤掉之后，由2800多个单品缩减到2200种，但给消费者的观感却是我们更多了。
其实，很重要的是我们这种整体性的展示。
我们原来有20多种蘑菇，还有20多款干菌类是分散开的。接下来，我们把蘑菇的半成品也放在一起。
第二，从突出品种到突出品牌。
生鲜传奇的Logo很小，我们突出的是品种，比如这是花菇，这是金针菇。
我们最重要和最醒目的位置，不再是品种名，因为品种名看这个产品就能看出来，而是商标名，比如中国好蘑菇。
我们在门店，在很多成品上面都去宣传这个商标，一旦消费者接受这个商标，我们对于蘑菇的延展就顺其自然，刘明跟我讲你做一件小品种，这是两步组，这是大品种，证明中国好蘑菇。人家认为我是做珍稀蘑菇的，我们定义是大众蘑菇，如果中国好蘑菇做完以后，顺带加点私货，顺便卖点蘑菇精、蘑菇调料都没问题。
第三，突出特点，品类专柜化。
实际上，我们有大量的自有品牌，我们很多产品放在国内都非常领先的，但我们并没有把它展示出来，没有让消费者感觉到，所以我们开始尝试专柜化。
特别是面点，成品面点原来这个店卖不到十袋，但专柜化以后，大家看满满的柜子，中午时看就已经卖掉一半了，每天基本上全部卖掉，比以前翻了十倍甚至更多。目前，这个店还在实验阶段，但我们肉眼能看到它的增量。
包括各种盒装肉，我们加工了很多，但消费者没有感觉到。
根据这一次消费者调研，我们发现消费者对一样东西的需求在迅速提升，就是农家菜。原来我们也卖了很多农家菜，但都是在货架里面，消费者没有真正体会出来。
这一次我们专柜化，包括烘焙糕点，我们与当地非常有名的百年老字号共同开发自有品牌，原来放在面包区也没体现出来。
后来，我们做了这么一个专柜。我站在店里面非常震惊，肉眼可见的销量在动。
超市为什么收陈列费？就是品牌商在做专柜。
当我们全部是自营时，我们不收别人的陈列费，结果品牌的突出性也没有了，实际上，我们恢复了这件事情。
此外，就是提炼卖点，英雄单品。
我们自有品牌突破600种，但消费者无感。更重要的是，当一个产品放在这里，怎么与消费者沟通。
比如，我们有一款料酒是全国独一份。无论哪一家料酒都是勾兑的，惟有我们这一款是特殊工艺发酵的，鲜度已经超过味精，但放的不是味精，烧菜用这一款可以不放味精。
如果用这款料酒烧菜不加水，红烧的东西都是纯香味。
我每次送别人也送这款料酒，自己家也在用这款料酒，但我们在现场的表现并不是特别突出。
这一次，我们做了个专门的宣传。这个店的销量立马爆增，包括芝麻油、面条都是我们独一份的。像六安的纯手工面，是非物质文化遗产，是我们找到这样的工厂开发出来的。
但我们这款产品，知道的人很少，当我们开始宣传，后来发现肉眼可见地卖掉了。这时，我们发现一件事情，不要急于宣传我们的整体，我们要一个单品，一个单品地突破。
同样，开始做厨房陈列、情景陈列，这些在国内几乎都是我发明的，连情景陈列这个词就是我发明的。原来觉得把卖场摆点道具，什么娃娃、鲜花，把商品组合起来，很漂亮。现在很多超市也在这么干，为什么后来生鲜传奇全部取消了？
因为我们通过测算发现，这个对销售没有帮助，甚至这些柜台的贡献会下降。因为生鲜传奇对每一节柜台都在精准测算，所以我们取消了这样的陈列。
这次，我跟我们的同事们说，我们要恢复这个陈列。他们说，老王你又神经了，当时是你要撤，现在你又要恢复。我说，不对。我们完全不在一个维度上干这个事情。
我们陈列没有任何助成品，什么花都没有，只说产品本身，不断地说这个产品，只要和产品没有关系的一律不许出现，虽然还是这种陈列，但是完全变了。
还有系列开发，整体呈现。生鲜传奇一开始自有品牌开发，是按照品类管理的模式，产品开发都是三个、六个、九个、十二个这样的逻辑开发，一开发就是一个系列。
我们把这样的产品做了更集中的陈列，依然把这些产品做主题，所有的产品都要展示它的特点。
这个鸡蛋上次做了一个小活动，买两盒鸡蛋再送一盒小鸡，一个小店一天能卖2000多元的鸡蛋，大家发现你家鸡蛋品种特别多，这在以往是没有发现的。
再一个，是独有成为独特。与地方的特产特色合作，我们做了非常多。
很多东西都是生鲜传奇独一家，但以往我们就是开发一个商品放在柜子里面，我们现在冷冻柜一组一组在推销，一组一组在梳理，这些东西都是生鲜极其独特的。
有的东西并不是用生鲜传奇的品牌出现的，但却是我们独家在经营，我们把这样的产品汇总起来，累积起来就慢慢变成我们独特的特点。
现在，大家到生鲜传奇感觉可以买到不一样的东西。
我们有一个消费者调研，两年前，超过1500米的顾客我们有5%。但现在超过1500米的顾客我们有11%。
为什么会出现这个情况？很重要的原因就是因为生鲜传奇有非常多的独特商品。
表演丰富。我们学习了西亚的做法，用一些商品更多地品种地罗列在一起，我们增加了一些少量的稀缺品种，这两个东西可能也不卖，但是对整个品种的丰富度很强。
罗列集中在一起，加上这样的告知说明，消费者就会不自觉地感觉你的品种非常多。包括大家可以看到辣椒荟萃，我们把辣椒集中起来了，我们把花椒集中起来了，把西瓜集中起来了，有三个品种的西瓜，两块九毛八、三块九毛八，把西瓜的价差也做出来了，原来我们这样陈列的时候，消费者发现不了。今天强制这么做陈列，西瓜的销售也产生了几何倍的增加。
自有品牌的宣示，我们做了大量的自有品牌，其实没有真正告诉消费者我们自有品牌怎么好。
原来，我们也没有找到很好的宣传自有品牌的方法，所以我们用DM、录音、买赠、人促等，但效果都不太好。
生鲜传奇的自有品牌从一开始就有自己非常明确的定位，我们甚至为此还注册了商标，叫好货不贵，这个词大家可以看到外面很多人用这个词，好货不贵，这个图形标志是我们设计的，我们还做了商标注册。
第一，要创造优于行业的商品。
我们要选择出类拔萃的商品，比如这款芝麻油，是中国唯一一有地理标志的芝麻油。我们要去告诉消费者质优价廉的商品，同样的产品比同品质产品价格低10%-25%。
第二，我们还要寻找独一无二的商品。
刚刚讲的料酒放在这里，用实物加标牌的形式展示，效果非常好。
第三，把每一个品牌的定义告诉消费者。消费者到店，立刻就会发现这个公司有如此多的自有品牌。而且消费者会隐隐感觉我们来自一个巨大的联盟。
生鲜传奇这么多年，得了好多的奖，堆满了屋子。我们从来没有拿出来用过，我们选择了跟消费者有关的放在这里，结果消费者立刻感觉我们不再是一家小店，我们是一家有组织的店。
此外，呈现传奇原来在行业、在全国、在政府体系里这么有名。再一个，体现市井气、烟火味，我们把玻璃去掉了，去玻璃的效果确实好，特别是门口的这种常规商品的打推。
过去，我们总是把事情在演得高大上，但从另外一个角度表现的是贵。我们并没有真正表演出品质感、烟火气，我们更多利用营销，而不是深入人心的说服，我们更多是利用的价格的促销，却不是深知消费者心智中的价值。
我记得有一段时间，国内好多超市要做市集店，要向菜市场学习。
我看过以后说胡扯，这哪是像菜市场学习，这是把菜市场搬到大卖场里面来了，完全照菜市场这样干，菜市场是个必然被淘汰的业态。怎么可能？
要做市集味，而不是做菜市场的摆摊。但我们发现把玻璃去掉，再通过适当的摆列方法，包括这样的西瓜在门口的堆，加上一点纸箱，这种陈列市井味是有的。但我们做的远远还不够，我们正在尝试。
因为很难，难在什么地方？一旦你想把市井味儿做出来，一旦想亲民，立刻可能就变成低端、低档，就变得破破烂烂。
其实，大道至简，真正的扫地僧是很难当的。我们今天好多所谓优秀的企业，无非是套了一个LV在冒充有钱人，毫无价值，将来大家会越来越发现这个问题。
真正的高手在民间。这些年我一直在全国看店，我们一起努力，一起学习，谢谢大家！（灵兽传媒原创作品）
