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新融资来自“全球最佳投资人”,生鲜传奇的“新模型”

2021-07-29 09:19:30本站原创 · lingshouke

灵兽按

生鲜传奇正在从一家管理型零售向高科技制造型零售转变。

新融资来自“全球最佳投资人”,生鲜传奇的“新模型”

作者/楚勿留香 ID/lingshouke

▲这是灵兽第1015篇原创文章


1

生鲜传奇年初,已经完成了新一轮融资。

钱来自于安徽省和合肥市的投资基金,这个号称全球最佳投资人的政府把橄榄枝伸向了生鲜传奇。

据知情人士透露,这不仅仅是投资生鲜传奇本身,还有数十亿资金对配套的生鲜传奇供应链进行投资。

显然,新的投资方和生鲜传奇在下一盘大棋。

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生鲜传奇已经是合肥市场销售规模最大的生鲜连锁品牌:直营门店数量达160多家、月销售规模突破亿元,每天可以销售300多吨的生鲜商品。

更关键的是,生鲜传奇也已实现门店端的盈利,并在2020年实现前后台的基本平衡。

即便面对生鲜市场的激烈竞争,生鲜传奇也有牢固的支撑。

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“以前,与竞争对手打仗,大家展开拳脚,靠真功夫。后来,资本给了一点钱,大家就开始买武器。那时,即便武器差一点,也可以打。”王卫表示,“但现在的拼团入局,根本不看战场和对手,全是炮火覆盖,先炸个寸草不生再说,这样的战争残酷,没有技巧,危害很大。”

王卫认为,“这样的无序商战,破坏了商业生态,不是物竞天择的选择,而是外来物种的非正常破坏。好在政府出台了相应的规范,一些社区团购平台有所收敛。”

实际上,所有的市场参与者都受到了影响,步步高集团董事长王填更称,社区团购是焦土混战。

当然,对生鲜市场而言,砸钱不可持续,也不可能砸出一个新市场。

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这是由生鲜行业的特点决定的,其有很多“劣势”:

一是,虽然生鲜市场规模极其巨大,相关业态众多,但消费者天然不忠诚,很难靠烧钱培养习惯。

同时,生鲜商品价格波动大,靠烧钱也无法获得持续的价格优势,因为永远有更低的价格。

二是,生鲜很多品类具有就近种植、就近采购、就近消费的特点,同时还具有明显的地域生活特点。
靠砸钱虽然不能解决这些痛点,但王卫认为,通过打造“城市模型”,这些问题将得以解决。

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在王卫看来,生鲜这个行业,没有单店模型,只有城市模型。

以合肥市场为例,合肥有800万人口,生鲜市场足够大,一家生鲜企业可以做到100亿元-200亿元。

规模经济在同一个城市中才能够发挥更大效用,亦能更好解决生鲜行业标准化、供应链、损耗等诸多问题。

不是不能跑得更快,最终的目的是要盈利。

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在过去几年,生鲜传奇无论是从物流、仓储、工程技术等把后台做完了,已经具备了快速扩张的能力。

实际上,当门店达到100多家时,物流其实是灾难。

设想一下:大概50辆大卡车,150辆小卡车,在5个小时之内要将全部货物转运完成,仅停车就是个大问题。

在生鲜传奇门店达到60多家时,就遇到货拉不进来,也送不出去的问题。因为物流仓库太小,在仓库卸下来也分捡不了,甚至一度阻塞交通。

直到2019年生鲜传奇新的物流中心投入使用才解决这些问题。

目前,生鲜传奇已经建立了完备的物流中心、中心仓、门店的三级商品调配系统,可以更加精准的控制货量和商品品质。

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生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店,而二次配送是由面积较大的传奇市集店作为中心仓配送至门店,从而提升生鲜商品流通的综合效率。

“大(传奇食集)中(传奇标准店)小(小鲜店)”的业态组合,既能细化门店颗粒度,满足不同消费状态,适应不同商圈,匹配相应优势模式,更能增加门店和区域销售的强度,最终实现盈利。

王卫认为,这样的城市模型,更能细化城市颗粒度,“把一个城市彻底做透”。

2

2020年8月29日,10家生鲜传奇小鲜店在合肥同时开业,生鲜传奇“大中小”城市模型初成。

过去,生鲜传奇希望用一个模式“打遍天下”,它的榜样是波兰的瓢虫超市。

在人口只有3000万、国土面积32.3万平方公里(云南38万平方公里、甘肃39万平方公里)的波兰,瓢虫开了2722家店,每家店平均650平方米,如果按人口粗略估算,平均每一万个人就有一家瓢虫店。

可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。

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王卫认为,瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高,密度之下的规模更具优势。总结起来就是综合成本最低,效率更高。”

这也是全球折扣店成功的秘诀,不是漂亮,也不是商品多,更不是价格便宜。

也正是基于此,生鲜传奇经过多年的实践,攻克了标准化和强管控的难题:

第一,“标准化”才更容易管控,才能快速复制,进而快速形成规模。

第二,标准化了,管理效率才会更高。

王卫曾描绘这样一个场景:如果社区生鲜店能像7-11一样标准化,就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制,快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模,具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场拥有无限空间。

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实际上,在过去相当长的一段时间里,王卫曾在多次演讲中表示,从创立至今,生鲜传奇的实质就是一家软折扣店,但很多企业跨区域发展的最终结果引发了他的深度思考:

靠一种模式打遍天下的时代,早已过去了。

王卫将过去计划在合肥开1000家生鲜传奇标准店的目标调整为:50家大店(传奇市集),500家标准店,1500家小店(小鲜店)。”

“在城市规模之下的农超对接,加工前置、农产品品牌化、配送效率、加工效率以及服务效率才会得到质的提高。”王卫称。

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2019年年中,生鲜传奇制定了全渠道营销,多业态组合的城市发展战略。 

到2020年,这一战略逐渐成熟,生鲜传奇也开启了“大中小”店模式协调配合的“同城时代”。 

生鲜传奇“市集(食集)店”:4500 个SKU,面积600~1000平方米,选址1万人以上小区或人口密集区;

生鲜传奇“标准店”:2200 SKU ,240平方米左右,选址在1500户以上的小区;
生鲜传奇“小鲜店”:500 个SKU,60~80平方米,选址在500~1500户的家属大院和小型小区,也可以开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。

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这就让生鲜传奇门实现了多层次多维度的城市覆盖。

当然,生鲜传奇能够做到这一点的核心原因是,多年来其在物流配送、后台加工中心的探索和投入以及在供应链效率提升上的努力。

王卫认为,生鲜要实现数据化、自动化(生鲜加工)、基地直采化、自有品牌化以及标准化——这“五化”将是未来社区生鲜店的护城河。

实际上,生鲜传奇战略的调整转变亦是经过深度的思考。

3

为什么要做市集店(食集店)?

在实践中,王卫发现,在一定条件下,大店对小店客观上有碾压效果。

当生鲜传奇门店面积与竞争对手面积相当时,可以实现完虐;当竞争对手门店面积比传奇大2倍时,业绩持平;当竞争对手面积比传奇门店大3倍时,传奇门店业绩就比不过竞争对手了。

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在同一个小区,有时开三家标准店,还没有开一家大店的效率高,尤其在这个小区面积比较大、住户比较多的情况下。

同时,合肥很多新小区有了一些变化,分为一期、二期、三期等,这样中间就会有商业街。“如果在商业街中开家小店就吃亏了,开大店还可以,所以我们就开始研究把大店做起来了。”王卫称。

生鲜传奇的市集店结合了日本阪急社区超市的设计。

王卫认为,在全球,社区超市做得最紧凑、最有品质感的只有日本的阪急超市。其实质还是对标波兰瓢虫的软折扣超市。

但阪急超市主要是经营熟食,生鲜的比重并不大,而生鲜传奇的生鲜比重较大,这也是为什么生鲜传奇不能照搬日本阪急的主要原因。

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但王卫在澳大利亚看了一家中国人开的超市时,豁然开朗。

“这家超市把市集演绎得特别好,长长的货架整齐排列,商品按品类往上堆叠,一层比一层高,很有层次感,也特别让人有购买欲。”王卫称。

虽然很多零售企业都在做市集,但王卫认为大家对市集的认知存在很多误区,“把菜市场搬到超市去,肯定不对,市集是指市集感,不能把超市最后真做成菜市场了。”

王卫认为,超市是比菜市场更为先进的业态,超市做的是效率,菜市场做的是展示。“只看重展示而把效率丢掉是不对的。超市一定是菜市场的升级版,菜市场不可能干过超市。”

实际上,菜市场的市场份额逐步被超市等业态所分食就是证明。

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在开大店的同时,生鲜传奇也聚焦小鲜店的发展。

第一,在合肥的一些老旧小区,比如各种家属大院,只有五六百户,又比较偏,各种商业都很难进,即便进去了的经营层次也都很低。“在这样的地方开一家生鲜小店就很容易活,因为精准。”

第二,在一些超大型小区或者比较成熟的小区,找不到合适面积的门面时,小店更容易开。

一家小店如果能够做到4000元-5000元/天,就有利可图。

“小店面积小,但其覆盖半径也短,虽然做的销售额少,但只要成本足够低,同样能够活下来。”王卫表示,“如果能做一个钱大妈+呆萝卜+传奇供应链,三者叠加一定会很好。”

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这也是生鲜传奇小鲜店的最初设想。

实际上,小鲜店不是单纯的线下店,是生鲜传奇高效供应链、强大的制造能力、门店标准化运营能力的优势体现。

“把线上预售、送货到家要叠加起来,小店就会更有优势。”王卫称。

“大中小”三种店型可以协调互补,通过不同业态的组合来让一个生鲜企业在某个区域实现整体盈利,这才是“城市模型”的核心。

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很早之前,王卫就提出一个观点:主导商品。

从全球的范围来看,凡是优秀的零售企业,无一例外都是商品的主导者。

如今,王卫的这一想法正在逐步实现,“250家以后的生鲜传奇才会初步体现价值,因为规模之下的商品体系建设才更具竞争力。”

自有品牌商品就是生鲜传奇主导商品的重要体现。

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在过去的生鲜传奇第五代店中,自有品牌商品已经突破600种,占比已经达到30%,销售占比也很高。

如今,生鲜传奇第七代店自有品牌商品的比例进一步扩大,占比近50%。

在生鲜传奇市集店,陈列都用生鲜传奇自己研发定制的“周转筐”。

在工厂直接装好商品,运到门店可以直接陈列,解决了大量人力。同时,很多商品都是自有品牌商品,在商品外包装上通过色块儿化的设计,标明消费者需要知道的关键信息。

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比如,产地、生产日期、保质期、温馨提示等。

“商品价格也会印在外包装上,未来要实现没有价签,给门店节约时间,也不会有错误。”王卫表示。

同类的商品都会在外包装印上编号,按顺序陈列,也不容易出错。同时,商品与货架对应,门店实现数字化,缺少货一目了然。

更关键的是,在市集店有600多种常规商品都是自有品牌。这些自有品牌的外包装图案、文字等都是生鲜传奇的原创,并各具特色。

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生鲜传奇自有品牌商品都是全系列,并形成了自己独特的风格。比如,一、包装设计国潮风、透明;二是,POP式告知;三是,价格在外包装展示;四是,扫包装上的二维码,可以直接进生鲜传奇网站,查看产品介绍。

实际上,在中国的超市,很少有能够对“自有品牌”拿出全套、成系列的包括开发标准、外包装设计、原创图文等。

生鲜传奇已经走到了“自有品牌”商品研发的前沿。

不仅如此,生鲜传奇还用技术辅助门店经营和管理,提高效率。

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生鲜传奇自主研发了一套覆盖前端、中台、后台的信息系统——哪吒系统,“希望它有三头六臂,这样一个小型化软件公司可以做成一个大的软件系统。进而实现生鲜商品管理、门店管理的智能化和数字化。”

借助哪吒系统,生鲜传奇已经实现比如优化自动订货、线上管理、去管理层等,通过技术赋能来解决生鲜小店毛利不可控等问题,极大提高了效率。

同时,生鲜传奇还找到了很多合作伙伴,比如创纪云提供技术支持,帮助开发app,其他一些合作伙伴分别协助实现门店端设计和预算、开店、完善选址模型等。

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比如利用软件,将门店设计模块化:一是,快速提升工作效率;二是,实现施工协同和成本管控。模块化后,每一家门店许需要多少块瓷砖、需要多少个纸箱,系统已经统计完整。 

同时,为拒绝高损耗难题。生鲜传奇从门店货架、设计、商品,到物流、供应链,逐步形成精细化运营体系。在“五定”标准(定位、定架、定数、定品、定价)的管理基础上,配送中心引进日本和德国的自动流水线;在货架和商品管控方面,开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等。

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区别于传统生鲜门店,“生鲜传奇正在从一家管理型零售向高科技制造型零售转变。”王卫称。无论是自有品牌商品开发、门店经营管理,还是技术开发、信息系统等都要不断迭代,因为一切都没有终点。(灵兽传媒原创作品)


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