灵兽按
生鲜传奇正在从一家管理型零售向高科技制造型零售转变。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1015篇原创文章
1
生鲜传奇年初，已经完成了新一轮融资。
钱来自于安徽省和合肥市的投资基金，这个号称全球最佳投资人的政府把橄榄枝伸向了生鲜传奇。
据知情人士透露，这不仅仅是投资生鲜传奇本身，还有数十亿资金对配套的生鲜传奇供应链进行投资。
显然，新的投资方和生鲜传奇在下一盘大棋。
生鲜传奇已经是合肥市场销售规模最大的生鲜连锁品牌：直营门店数量达160多家、月销售规模突破亿元，每天可以销售300多吨的生鲜商品。
更关键的是，生鲜传奇也已实现门店端的盈利，并在2020年实现前后台的基本平衡。
即便面对生鲜市场的激烈竞争，生鲜传奇也有牢固的支撑。
“以前，与竞争对手打仗，大家展开拳脚，靠真功夫。后来，资本给了一点钱，大家就开始买武器。那时，即便武器差一点，也可以打。”王卫表示，“但现在的拼团入局，根本不看战场和对手，全是炮火覆盖，先炸个寸草不生再说，这样的战争残酷，没有技巧，危害很大。”
王卫认为，“这样的无序商战，破坏了商业生态，不是物竞天择的选择，而是外来物种的非正常破坏。好在政府出台了相应的规范，一些社区团购平台有所收敛。”
实际上，所有的市场参与者都受到了影响，步步高集团董事长王填更称，社区团购是焦土混战。
当然，对生鲜市场而言，砸钱不可持续，也不可能砸出一个新市场。
这是由生鲜行业的特点决定的，其有很多“劣势”：
一是，虽然生鲜市场规模极其巨大，相关业态众多，但消费者天然不忠诚，很难靠烧钱培养习惯。
同时，生鲜商品价格波动大，靠烧钱也无法获得持续的价格优势，因为永远有更低的价格。
二是，生鲜很多品类具有就近种植、就近采购、就近消费的特点，同时还具有明显的地域生活特点。
靠砸钱虽然不能解决这些痛点，但王卫认为，通过打造“城市模型”，这些问题将得以解决。
在王卫看来，生鲜这个行业，没有单店模型，只有城市模型。
以合肥市场为例，合肥有800万人口，生鲜市场足够大，一家生鲜企业可以做到100亿元-200亿元。
规模经济在同一个城市中才能够发挥更大效用，亦能更好解决生鲜行业标准化、供应链、损耗等诸多问题。
不是不能跑得更快，最终的目的是要盈利。
在过去几年，生鲜传奇无论是从物流、仓储、工程技术等把后台做完了，已经具备了快速扩张的能力。
实际上，当门店达到100多家时，物流其实是灾难。
设想一下：大概50辆大卡车，150辆小卡车，在5个小时之内要将全部货物转运完成，仅停车就是个大问题。
在生鲜传奇门店达到60多家时，就遇到货拉不进来，也送不出去的问题。因为物流仓库太小，在仓库卸下来也分捡不了，甚至一度阻塞交通。
直到2019年生鲜传奇新的物流中心投入使用才解决这些问题。
目前，生鲜传奇已经建立了完备的物流中心、中心仓、门店的三级商品调配系统，可以更加精准的控制货量和商品品质。
生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店，而二次配送是由面积较大的传奇市集店作为中心仓配送至门店，从而提升生鲜商品流通的综合效率。
“大（传奇食集）中（传奇标准店）小（小鲜店）”的业态组合，既能细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈，匹配相应优势模式，更能增加门店和区域销售的强度，最终实现盈利。
王卫认为，这样的城市模型，更能细化城市颗粒度，“把一个城市彻底做透”。
2
2020年8月29日，10家生鲜传奇小鲜店在合肥同时开业，生鲜传奇“大中小”城市模型初成。
过去，生鲜传奇希望用一个模式“打遍天下”，它的榜样是波兰的瓢虫超市。
在人口只有3000万、国土面积32.3万平方公里（云南38万平方公里、甘肃39万平方公里）的波兰，瓢虫开了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一万个人就有一家瓢虫店。
可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。
王卫认为，瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高，密度之下的规模更具优势。总结起来就是综合成本最低，效率更高。”
这也是全球折扣店成功的秘诀，不是漂亮，也不是商品多，更不是价格便宜。
也正是基于此，生鲜传奇经过多年的实践，攻克了标准化和强管控的难题：
第一，“标准化”才更容易管控，才能快速复制，进而快速形成规模。
第二，标准化了，管理效率才会更高。
王卫曾描绘这样一个场景：如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场拥有无限空间。
实际上，在过去相当长的一段时间里，王卫曾在多次演讲中表示，从创立至今，生鲜传奇的实质就是一家软折扣店，但很多企业跨区域发展的最终结果引发了他的深度思考：
靠一种模式打遍天下的时代，早已过去了。
王卫将过去计划在合肥开1000家生鲜传奇标准店的目标调整为：50家大店（传奇市集），500家标准店，1500家小店（小鲜店）。”
“在城市规模之下的农超对接，加工前置、农产品品牌化、配送效率、加工效率以及服务效率才会得到质的提高。”王卫称。
2019年年中，生鲜传奇制定了全渠道营销，多业态组合的城市发展战略。
到2020年，这一战略逐渐成熟，生鲜传奇也开启了“大中小”店模式协调配合的“同城时代”。
生鲜传奇“市集（食集）店”：4500 个SKU，面积600~1000平方米，选址1万人以上小区或人口密集区；
生鲜传奇“标准店”：2200 SKU ，240平方米左右，选址在1500户以上的小区；
生鲜传奇“小鲜店”：500 个SKU，60~80平方米，选址在500~1500户的家属大院和小型小区，也可以开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。
这就让生鲜传奇门实现了多层次多维度的城市覆盖。
当然，生鲜传奇能够做到这一点的核心原因是，多年来其在物流配送、后台加工中心的探索和投入以及在供应链效率提升上的努力。
王卫认为，生鲜要实现数据化、自动化（生鲜加工）、基地直采化、自有品牌化以及标准化——这“五化”将是未来社区生鲜店的护城河。
实际上，生鲜传奇战略的调整转变亦是经过深度的思考。
3
为什么要做市集店（食集店）？
在实践中，王卫发现，在一定条件下，大店对小店客观上有碾压效果。
当生鲜传奇门店面积与竞争对手面积相当时，可以实现完虐；当竞争对手门店面积比传奇大2倍时，业绩持平；当竞争对手面积比传奇门店大3倍时，传奇门店业绩就比不过竞争对手了。
在同一个小区，有时开三家标准店，还没有开一家大店的效率高，尤其在这个小区面积比较大、住户比较多的情况下。
同时，合肥很多新小区有了一些变化，分为一期、二期、三期等，这样中间就会有商业街。“如果在商业街中开家小店就吃亏了，开大店还可以，所以我们就开始研究把大店做起来了。”王卫称。
生鲜传奇的市集店结合了日本阪急社区超市的设计。
王卫认为，在全球，社区超市做得最紧凑、最有品质感的只有日本的阪急超市。其实质还是对标波兰瓢虫的软折扣超市。
但阪急超市主要是经营熟食，生鲜的比重并不大，而生鲜传奇的生鲜比重较大，这也是为什么生鲜传奇不能照搬日本阪急的主要原因。
但王卫在澳大利亚看了一家中国人开的超市时，豁然开朗。
“这家超市把市集演绎得特别好，长长的货架整齐排列，商品按品类往上堆叠，一层比一层高，很有层次感，也特别让人有购买欲。”王卫称。
虽然很多零售企业都在做市集，但王卫认为大家对市集的认知存在很多误区，“把菜市场搬到超市去，肯定不对，市集是指市集感，不能把超市最后真做成菜市场了。”
王卫认为，超市是比菜市场更为先进的业态，超市做的是效率，菜市场做的是展示。“只看重展示而把效率丢掉是不对的。超市一定是菜市场的升级版，菜市场不可能干过超市。”
实际上，菜市场的市场份额逐步被超市等业态所分食就是证明。
在开大店的同时，生鲜传奇也聚焦小鲜店的发展。
第一，在合肥的一些老旧小区，比如各种家属大院，只有五六百户，又比较偏，各种商业都很难进，即便进去了的经营层次也都很低。“在这样的地方开一家生鲜小店就很容易活，因为精准。”
第二，在一些超大型小区或者比较成熟的小区，找不到合适面积的门面时，小店更容易开。
一家小店如果能够做到4000元-5000元/天，就有利可图。
“小店面积小，但其覆盖半径也短，虽然做的销售额少，但只要成本足够低，同样能够活下来。”王卫表示，“如果能做一个钱大妈+呆萝卜+传奇供应链，三者叠加一定会很好。”
这也是生鲜传奇小鲜店的最初设想。
实际上，小鲜店不是单纯的线下店，是生鲜传奇高效供应链、强大的制造能力、门店标准化运营能力的优势体现。
“把线上预售、送货到家要叠加起来，小店就会更有优势。”王卫称。
“大中小”三种店型可以协调互补，通过不同业态的组合来让一个生鲜企业在某个区域实现整体盈利，这才是“城市模型”的核心。
4
很早之前，王卫就提出一个观点：主导商品。
从全球的范围来看，凡是优秀的零售企业，无一例外都是商品的主导者。
如今，王卫的这一想法正在逐步实现，“250家以后的生鲜传奇才会初步体现价值，因为规模之下的商品体系建设才更具竞争力。”
自有品牌商品就是生鲜传奇主导商品的重要体现。
在过去的生鲜传奇第五代店中，自有品牌商品已经突破600种，占比已经达到30%，销售占比也很高。
如今，生鲜传奇第七代店自有品牌商品的比例进一步扩大，占比近50%。
在生鲜传奇市集店，陈列都用生鲜传奇自己研发定制的“周转筐”。
在工厂直接装好商品，运到门店可以直接陈列，解决了大量人力。同时，很多商品都是自有品牌商品，在商品外包装上通过色块儿化的设计，标明消费者需要知道的关键信息。
比如，产地、生产日期、保质期、温馨提示等。
“商品价格也会印在外包装上，未来要实现没有价签，给门店节约时间，也不会有错误。”王卫表示。
同类的商品都会在外包装印上编号，按顺序陈列，也不容易出错。同时，商品与货架对应，门店实现数字化，缺少货一目了然。
更关键的是，在市集店有600多种常规商品都是自有品牌。这些自有品牌的外包装图案、文字等都是生鲜传奇的原创，并各具特色。
生鲜传奇自有品牌商品都是全系列，并形成了自己独特的风格。比如，一、包装设计国潮风、透明；二是，POP式告知；三是，价格在外包装展示；四是，扫包装上的二维码，可以直接进生鲜传奇网站，查看产品介绍。
实际上，在中国的超市，很少有能够对“自有品牌”拿出全套、成系列的包括开发标准、外包装设计、原创图文等。
生鲜传奇已经走到了“自有品牌”商品研发的前沿。
不仅如此，生鲜传奇还用技术辅助门店经营和管理，提高效率。
生鲜传奇自主研发了一套覆盖前端、中台、后台的信息系统——哪吒系统，“希望它有三头六臂，这样一个小型化软件公司可以做成一个大的软件系统。进而实现生鲜商品管理、门店管理的智能化和数字化。”
借助哪吒系统，生鲜传奇已经实现比如优化自动订货、线上管理、去管理层等，通过技术赋能来解决生鲜小店毛利不可控等问题，极大提高了效率。
同时，生鲜传奇还找到了很多合作伙伴，比如创纪云提供技术支持，帮助开发app，其他一些合作伙伴分别协助实现门店端设计和预算、开店、完善选址模型等。
比如利用软件，将门店设计模块化：一是，快速提升工作效率；二是，实现施工协同和成本管控。模块化后，每一家门店许需要多少块瓷砖、需要多少个纸箱，系统已经统计完整。
同时，为拒绝高损耗难题。生鲜传奇从门店货架、设计、商品，到物流、供应链，逐步形成精细化运营体系。在“五定”标准（定位、定架、定数、定品、定价）的管理基础上，配送中心引进日本和德国的自动流水线；在货架和商品管控方面，开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等。
区别于传统生鲜门店，“生鲜传奇正在从一家管理型零售向高科技制造型零售转变。”王卫称。无论是自有品牌商品开发、门店经营管理，还是技术开发、信息系统等都要不断迭代，因为一切都没有终点。（灵兽传媒原创作品）
