灵兽按
“九州兄弟联远景目标是，打造中国生鲜供应链第一平台，覆盖全国3000~5000家以上中小连锁超市。”
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第894篇原创文章
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连续亏了3年，“土猪”这个品类在首航超市终于盈利了。
更关键的是，在“土猪”品类上的多年摸爬滚打，刘意华终于完整地总结出有关“土猪”的操作理念、经营技巧等整套方案。
刘意华是首航超市的董事长。从2012年开始，首航超市开始引入“土猪”——这个比普通猪肉口感更好、相对更健康的小众品类。
但遗憾的是，却连续4年都在赔钱。
其实，在引入“土猪”品类之前，刘意华已经连续去产地三年，第四年才开始引进“土猪”品类。
难点颇多。首先，要找到合适的“屠宰场”，既要有资质，还要有安全标准，更要具备生产能力和一定规模。
此外，“土猪”货源并不稳定。“屠宰场并不是养殖场，在山区，每家农户基本养一两头。只有在当地形成影响力后，才能与农户沟通多养土猪，比如每家养一二十头。”刘意华称，“也只有达到一定的量，才能够满足超市采购的需求。”
更关键的是，对“土猪”吃什么也要有一定要求。比如，要超过50%的粮食和野菜，加少部分的合格饲料。同时，必须是放养，生长期至少要12个月。
即便是做了很多准备工作，在引入“土猪”的前三年，这个品类仍是亏损的。
“一是，运输距离远，成本高，损耗大；二是，采购量不大，没有价格优势，三是，推广初期，北京的普通消费者对‘土猪’不太认同。”刘意华对《灵兽》表示。
此外，因为“土猪”都是以粮食喂养，生长期都在12个月，且不用“瘦肉精”，比较肥。
这就需要对消费者有个长期的“教育”过程。
经过多年的打磨，如今刘意华有关“土猪”品类的整套方案，已经具备了对外“输出”的能力了。
在过去的一年中，首航超市“土猪”品类中一个品牌的销售额已经近2000万元，黑猪的销售也已经超过2000万元。
“土猪”这个品类已经成熟，首航超市也早已将“整套方案”推向了九州兄弟联的成员企业推广。
刘意华的另一个身份是九州兄弟联的董事长。九州兄弟联则是专注于生鲜全品类商品的B2B供应链平台，为成员企业提供生鲜商品的一站式服务。同时，也是国内首个具备全国生鲜商品标准化体系的供应链平台。
如今，在“土猪”业务方面，九州兄弟联已经成为市场运营和营销技术的输出方，并将“土猪”业务拓展到山西、浙江、江西、湖南、河南、福建、上海等省市。
2019年11月18日，30家零售企业共同出资，成立了北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司。
首航超市正是发起企业之一，截至2020年6月份，陆续成立16个分联，全国各地370余家企业陆续参与进来，联采品种百余个，采购规模近3亿元。
刘意华已经不记得这是多少次，将首航超市成熟的商品向九州成员企业推广。
据悉，首航已经在全国24个省级行政区、335个县的地区进行生鲜的合作，并形成了一部首航自身的物产手册，包括果蔬的季节时令、上市时间、品种特点、相关产品标准等数字化信息。
推向九州兄弟联的品种，无论是选品还是渠道，都是首航内部已经成熟的品种，更重要的是，九州为联盟成员提供透明化的溯源信息。
“将成熟、优势的产品以公开、透明的方式推荐给大家，首航超市为九州兄弟联奉献最多，收获也最多。”刘意华表示，“每一家九州兄弟联的成员企业敞开胸怀，发挥其地域优势，把自己做得好的商品与经验和渠道共享给成员企业，同时也吸取其他成员企业的优势商品，大家都受益，行业才会更进步。”
这也正是九州兄弟联成立的初衷。
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早在2013年5月，由北京首航超市发起，联合超市发，华冠等四家超市展开第一次产地生鲜产品直采。
这就是九州兄弟联的前身——联采组织。次年4月15日由北京首航超市主办召开了第一届兄弟联联盟会议，京津冀等20多家连锁零售企业参加，初步确定了联盟的组织形式以及联盟宗旨。
联盟初衷是为解决整个生鲜供应链的痛点：
首先，是采购规模受限，无法形成批量采购。很多直采产品多，受到规格困扰，产品消化分解能力弱；
其次，是生鲜的复杂性和风险性。缺乏产地信息及资源渠道，供应链出现断层。同时，由于生鲜产品季节性强，货架期较短，损耗大，操作不当导致巨大损失。
最后，是缺乏专业生鲜买手。产品货源不稳定，品质难以把控，无法进行标准化操作。
“产地价格易波动难以管控，市场采价困难，这使得采购部门对产品价格品质比对和控制困难，同样也给采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。”九州兄弟联总经理孟杰表示。
通过自采和成熟经验的分享，既能够大大提升商品品质又能增加了商品竞争力。
2019年11月18日，北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司成立，开始公司化运作，这就打破了松散联盟形式的制约。
刘意华表示，通过公司化运作，九州兄弟联专业性更强，也将迎来更大的发展契机。
九州兄弟联自成立以来，水果方面推出了荔枝、千禧、火龙果、沃柑，沙糖桔、菲律宾香蕉、凯特芒果、宁夏硒砂瓜等产品；畜水产方面推出富硒鸽子系列、海南文昌鸡等，共计已操作百余个单品，实现了近3亿元的联采规模。
以荔枝为例，2019年，荔枝联采发货98批次，共计104车次，其中包括海南产区、广东产区、越南产区，全国共有135家公司参与，历时56天，采购总重量1304吨，采购金额2176万。
即便在2020年疫情期间，荔枝单品销售870吨，服务176家会员企业。仅这一单品就为不少企业的销售和利润提升了30%以上，更重要的是损耗只有2.6%，而行业的平均水平还在10%左右。
同时，自采的商品，也从蔬果商品拓展到肉禽和水产品，从国内拓展到国外。
刘意华表示，九州兄弟联已经从单纯商品买卖拓展到农超对接、产业扶贫，从单独联合采购拓展到营销支持，展会交流以及生鲜技能培训等全方位赋能。同时，更着眼于生鲜产品的采购、物流、加工和售卖等各环节的标准化制定。”
“九州兄弟联赋予成员企业的并不是试错能力，而是纠错能力。用九州兄弟联的经验，教给大家生鲜经营过程中的品类规划，商品配置，时令打造，节能增效。” 孟杰称。
公司化运营后，九州兄弟联越来越专业化。
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孟杰强调，九州兄弟联只专注于生鲜产品的全品类开发。“对上游供应链而言，九州兄弟联是产地产品的整合者和运营商；对下游而言，则是生鲜商品与营销解决方案提供商；于最前端，则逐步实现订单农业，向数字化智慧化农业全力发展”
最终，九州兄弟联的目的是打造出“完整与系统的供应链全渠道、全链条模式”。
正如刘意华所言，与寻求更大的盈利空间相比，九州的联采模式为商超、商户和整个生鲜行业带来价值，才是其最终追求的目的。
九州兄弟联与其他生鲜供应链平台最大的区别在于，能为其贡献比较完善的生鲜管理和营销方案，使得生鲜单品基本上每一个企业的销售额和毛利额，都在原有的传统采购和销售模式上翻了两到三番。
实际上，九州内部已经形成了良性的“生鲜技术输出”：通过与成员企业的紧密合作，总结和提炼优秀的单品经营方式或方法，将其转化成真正的生产力，形成可落地、可实操、可推广、可复制的经营技术。
刘意华表示，付出更多，收获也会更多。九州兄弟联有370多家成员企业，如果每一家都能分享出各自优势的商品和经营方法，这将为成员企业创造出巨大的经济效益。
如果能够将企业标准逐步完善推广，将极大促进整个生鲜行业的进步。
在实际运营过程之中，九州兄弟联逐步形成了“九州标准”，并深度参与农副产品的种植采收、流通加工、分级包装、规格化处理、物流运输等行业标准的建立与制定。
对零售企业而言，标准化越高，流通才会越快，更意味着成本大幅降低和品质的提高。
正是因为公司化运作好，供应链前端的产品开发能力得到了强化与升级。
九州兄弟联可以提前分析预估单品市场行情，降低了风险系数。通过承包果园或农田，在产地端设立合作社与加工厂，实现“以销定产的反向供应链模式”的订单农业。
同时，采取单品多产地、多等级开发，能够更好的满足企业需求，更能降低成本。
同样以荔枝为例，不同等级的荔枝，每斤相差0.5元到1元，如果选择稍微低等级的产品，可节约成本10个百分点。
同一个单品，也可以通过不同规格，不同包装设计，同时满足于商超、电商，社区团购不同商业模式的需求。
此外，在产地仓，也可以直接按零售商标准将生鲜产品加工、保鲜制作成包装净菜或小包装产品，在生产加工时录入产品信息，通过扫描二维码实现可追溯。
九州兄弟联也推出了专业的APP信息系统和微信小程序，通过线上平台建设，将线下平移到线上，进行全方位数据统计，同时进行大数据分析。让订单更加透明化，实现业务在全渠道的即时无缝对接。
同时，通过得到的数据实现精准服务推送，进而解决全供应链信息跟踪。
如今，九州兄弟联的供应链全渠道采购模式已经越来越细分，并逐步形成有五大类：
一是，基地直采；
二是，市场行情采购。九州兄弟联在全国五大批发市场派驻信息采购员，掌握一手市场信息，将市场倒挂的生鲜产品提供给会员企业；
三是，通过优质供应商采购。在提供优质优势产品的同时，加速国内外生鲜产品的资源布局，并利用供应商的各地市场网点加速九州全国联采网络布局；
四是，与优势平台战略合作。比如，与小爱联盟、小蚁商联、万果风云会等供应链平台深度合作，降本增效；
五是，发挥九州兄弟联所有会员企业的地域优势，推荐优势产品，真正做到优势互补，资源与利益共享。
经过近一年的发展，九州兄弟联已经形成了从产地到包装、运输等流通环节，再到售卖终端的完整的链条，并在逐步完善。
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孟杰表示，九州兄弟联只想专心致志，实实在在做一个生鲜服务者。
“我们不是商人，在整个过程中，参与所有联采的会员企业都知道九州兄弟联加收的服务费是1%-3%，从采购价格到人工成本，再到包装费用和运输物流费用，全程公开透明化。”
同时，九州兄弟联也提供相应的增值配套服务。
从生鲜经营每个细节入手，从设备到包装，到耗材，再到物流周转箱，形成集约联采优势。
同时，通过与中储集团，中物联等机构进行合作，为会员企业提供优质物流服务。仅以物流为例，在九州兄弟联平台上，物流运输成本大大降低。
此外，为成员企业提供国内外最优质厂商资源；产地建立农产品合作社，解决票据完整性问题。这些都是九州兄弟联为成员企业所服务的内容。
孟杰表示，从今年第三季度开始，九州会对会员企业提出部分的要求，变得更精细化。
以后每年至少派出一名部门总监级别以上的人员进行会员之间的互访。“这种互访是对生鲜品类经营的精准帮扶。成员企业也可以提出要需求，报给前端的头部生鲜企业。”孟杰称。
2020年8月，九州兄弟联组织了商业考察活动，到内蒙、青海、甘肃参观了牛羊肉生产厂家，也去了四川和云南举行了云南蜜桔、冰糖橙和芒果的实际考察。
最终的目的就是要不断开发出优质单品。
孟杰表示，九州再强大也不可能全部覆盖全部的品类和品项，同样需要寻找优质的供货商作为补充和加强。同时，也需要吸纳更多具备相同价值观的零售企业加入九州兄弟联大家庭。
“九州兄弟联远景目标是，打造中国生鲜供应链第一平台，覆盖全国3000~5000家以上中小连锁超市。”（灵兽传媒原创作品）
