▲这是灵兽第1150篇原创文章
便利蜂近期也在内部提出了“冬眠计划”，即根据疫情情况，让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而最大程度减少损失。
作者/十里
ID/lingshouke
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便利蜂裁员、关店
4月18日，便利蜂总部冠城大厦6层，早上10点多，多名被裁的便利蜂员工来讨薪。
“便利蜂开始规模化优化开发营建部门人员。”多位便利蜂员工向《灵兽》透露，裁员的具体操作是领导口头通知，希望员工主动在系统提交离职，如果不同意，人事部门直接关闭便利蜂蜂利器系统，造成无法上下班，无法正常工作操作。
一位北京总部研发部门的员工称，经过一个月的协商期便利蜂没有任何协商的意向，目前待开庭。像他这样维权的人在微信群里还有数十位。
针对裁员情况，便利蜂向《灵兽》回应，便利蜂是根据当前疫情的影响，动态调整业务节奏及人员结构，“实际上，我们仍在继续招聘，助力整体就业市场的稳定。”
同时，便利蜂称，当前便利蜂大多数门店仍坚守在抗“疫”第一线，正坚持为大家提供商品和服务。比如，在全国，便利蜂各地的门店，均已开启保供模式，保障各地民生基本品的供应，且绝不涨价。
在上海地区，便利蜂是上海市生活物资保障供应的重点企业，正力所能及地积极加入守“沪”大军，保供民生和服务民生，提供湿纸巾、口罩、酸奶、方便面等紧缺的民生品和日用品。
4月18日，便利蜂上海部分门店在遵循各区相关政策、遵守防疫消杀规则的前提下，已复业，并通过线上外卖的方式，服务周边消费者。
另一方面，“后院”的裁员也影响到了门店端。
据Tech星球报道，2021年底到今年4月前，便利蜂关闭近700家店。对此，便利蜂回应称，因疫情导致物流、运输等出现困难，不得不临时关闭了少部分门店。
可这番解释并没有针对具体的关店数量作出正面回应，以至于无法平息外界对便利蜂的质疑。
而在上海市商业联合会公号4月15日发布的文章：《全市部分已恢复经营品牌餐饮、便利店网点目录（截止4月14日）》中，恢复经营的便利店网点达到近500家，从中并未见便利蜂的身影，再从便利蜂APP中查找门店的页面来看，不少门店定位的标示已呈现灰色。
一位便利蜂内部人士称，休息的门店就是关闭的门店。还有一位深圳店长透露，截至目前已经一个多星期没有排班，全国都有大面积的暂时闭店。
对此，便利蜂也向《灵兽》表示，近一阶段，因新一轮疫情，导致物流、运输等出现困难，便利蜂不得不临时关闭了少部分门店。便利蜂近期也在内部提出了“冬眠计划”，即根据疫情情况，让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而最大程度减少损失。
而便利蜂名义上的“冬眠”，是便利蜂在一些城市关闭了部分门店。
“目前，运营门店和不眠海都大量关闭，现在要求店长强制换签三方，还有直接降薪80%，而内部传闻下一步战区经理也强制换签三方合同，研发技术部门的员工都开始转外包人员了，”上述内部研发人员称。
当员工和外界都在等待便利蜂对裁员和关店的回应时，便利蜂却发布了振奋投资人的增资消息。据天眼查App显示，便利蜂商贸有限公司发生工商变更，公司注册资本由9亿美元增加至12.1亿美元。
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关店原因
尽管便利蜂将自己定位为“用算法来优化和覆盖整个便利店运营中的一切”，但回归到零售本质，终归还是一个传统生意，面临着效率、成本和体验这三重大山。
前面的五年，便利蜂稳扎稳打，真正走向“刹车”的关键节点正是在2021年。
“国庆前后，公司上市的工作失败，后续为了融资，不惜成本大规模扩店，在两个月时间开出了近500家门店，”一位便利蜂前员工向《灵兽》总结，日均5.5家扩张的速度的确令人侧目。
早在2020年下半年，疫情稳定后，零售业逐渐复苏，便利蜂在彼时提出了“3年万店”的扩张计划。便利蜂的规划是2021年底将门店数量增加到4000家，2023年突破万店规模。
正因如此，便利蜂在去年年底加速扩张。而扩张的背后一方面是想要尽快上市，另一方面想拉开与日资便利店品牌的规模差距。
根据CCFA整理发布的《2021年中国便利店TOP100》榜单，易捷、美宜佳和昆仑好客位列前三，罗森、全家和7-ELEVEN位列榜单第五六七名，罗森和全家门店总数在3000家上下，7-ELEVEN稍逊一筹，而便利蜂以2000家排名第10。
在前十的排名中，便利蜂无论是定位还是区域布局都与“日资三巨头”相似，以一二线城市为主，区域饱和后进军下沉市场，但在这轮扩张中，便利蜂的品牌知名度与日资品牌仍有差距。
而便利蜂的扩张策略，略显“盲目”，不再围绕大本营北京的周边开枝散叶，走出华北，向山东、河南甚至竞争最为激烈的长江三角洲布局。数据显示，截至二季度末，便利蜂已经在山东开出103家门店，主要集中在青岛、济南两地。
但便利店的生意有着极强的地域性，不仅要面对来自当地品牌的竞争，还要斥巨资建立当地的供应链，造成成本更高、供应链压力骤增以及同质化等诸多问题。
前有苏宁小店、宝能生鲜，为了盲目的通过追求规模效应来抢占市场份额，同时压缩边际成本，以此达到整体性盈利目标，但它们都没有成功。
同样，便利蜂的门店全部采取直营模式，这是零售业中成本投入最高、最重资产的运营模式。
“从供应链、房租到人力成本，还有设备，便利蜂每家门店的投入都巨大，还要花费大量的资金投入不眠海。”上述便利蜂内部人员告诉《灵兽》。
而连锁便利店的毛利率也就在25%左右，想要正常运营，资金的主要来源是加盟、融资、店面快速盈利。早在2020年5月，便利蜂曾称北京地区超500家门店在2019年已实现盈利，但此后并未再有相关消息。
显然，3000家门店想要做到自负盈亏本就是一件难事。
天眼查数据显示，便利蜂成立以来只完成了三轮融资，最新一轮是2020年的数亿美元级别C轮融资。
与此同时，便利蜂的上市计划也一再搁浅。去年6月，据36kr爆料便利蜂已聘请高盛、摩根士丹利和中信证券操盘赴美上市，拟募资5-10亿美元。仅仅一个月之后，又有消息称便利蜂已向SEC提交IPO申请。
便利蜂则回应称，相关传闻不是事实，一切以公司公告为准。
在疫情和经济新常态的影响下，便利蜂要实现“万店计划”并不容易。
但从最近传出的裁员、关店等新闻来看，盈利仍是其首要待解决的问题。
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系统的诟病
“内部员工就是一个机器。”这是便利蜂离职人员对公司较多的评价。
或许，这是便利蜂一直强调的互联网属性和零售化水平的终极走向。
一直以来，便利蜂的全链路数字化系统逐渐成熟，包括智能订货、算法主导的智能选品、自助收银和动态定价等系统。而公司超过六成的员工是技术人员，研发投入在零售业“前无古人”。
然而，系统、技术只是帮助零售业更好地变革和发展，也并不一定能成为其站稳脚跟的最主要因素。
上述研发部员工告诉《灵兽》，便利蜂巨大投入的背后，对实体店的赋能并不是很显著。
他举了个例子称，产品曾向技术部提出一个需求，就是用算法去算出每个门店需要几个垃圾桶，并且花费大量的时间去讨论细节。但在他看来，数量完全可以根据门店员工的反馈而解决，甚至几十块钱一个的垃圾桶又能节省多少成本？反而浪费了大量的研发成本。
“在便利蜂内部有很多类似的需求，包括员工盛饭的时间都需要算法精确算出，有的投入成本做出来之后，不到一个月就废弃了。”上述研发部员工表示，没有节省成本，没有创造价值，反而让一线员工越来越像一个机器。
不可否认，系统的存在确实节省了人力成本，也在某种程度上给零售行业新的启示。但如何平衡技术和员工的关系，仍是一种挑战。
过去，便利蜂不计成本的扩张，给资金链带来很大的压力。又在疫情及经济新常态影响下裁员、关店。更关键的是疫情的反复，更增加了便利蜂的经营困境。
也有便利店业内人士评价，相比互联网更低的边际成本，便利蜂用几台服务器和几个技术团队试图造就传统便利店行业的神话，却忽略了重资产零售行业的成本，远远大于互联网成本的。
毕竟便利店的执行单位是一个个员工，如果单纯发布功能，执行跟不上，效率跟不上，还是会出问题的。
经历了快速扩张的“后遗症”，便利蜂将自己慢了下来，思考日后的战略。
便利蜂向《灵兽》表示：目前，便利蜂一边积极、主动地在各地保供民生、服务民生、保障物流畅通，一边仍克服各类困难，在各地签约新门店。此前签约的新门店，因疫情会延迟开业。此外，待疫情好转，目前临时关闭的门店，也会在遵循各地规定的情况下，尽快复业。
尽管便利蜂的目标没有变，但如何才能在这个日渐饱和的市场和竞争对手下前行是更需要思考的事情。毕竟，靠算法和系统讲故事的时代已经过去，剩下的是如何修炼“内力”，稳固护城河。
值得一提的是，便利蜂仍表示，坚定地看好便利店市场的未来。“现在，我们看到了市场出现的积极动向，包括中央和各地方政府针对零售行业的相关扶持和各类补贴政策。就中国经济发展的‘底层逻辑’看，中国是全球最大的消费市场，我们坚持服务民生、保障民生，也完全契合民生需求和各地的民生发展战略。”
便利蜂仍要努力前行。（灵兽传媒原创作品）
