灵兽按
在检讨开源和节流不足的基础上去开创，形成一个新的模式，在顾客链接上形成一个更好的方式，才是实体零售业应该做的。
作者/千寻雪整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1040篇原创文章
近年来，零售业发生了诸多改变，渠道、顾客、商品、组织，协作等都在发生变化，面对所谓的内卷，零售业应该如何更好的存活成了新的议题。
王府井首航超市有限公司执行总经理张志刚在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）”上做了主题分享。
下为分享全文，《灵兽》略有删减：
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在这个内卷的时代，谈活着的话题，既沉重却也非常贴切。
在前两天的会议中，各位嘉宾都分享了精彩的观点，给大家讲了很多关于变的内容。但如果这些东西落地，我们该怎么办？如果盲目跟风跑，我们又跑到哪去呢？
比如说，什么是下沉市场？如果是一个县域级的企业，市场还往哪下沉？
我们一直强调大数据，什么是大数据？在一个区域级的市场所应用到的数据是大数据吗？
首先，这个数据要够。学统计学的应该都知道，只有样本量足够，分析出来的数据特点才具有代表性。
一个企业如果只用到自己的数据层面上的东西，充其量是自我数据的深度挖掘和应用，何谈大数据？
如今常常被提到内卷，这个概念是什么意思？在内卷的背景下，回归到对企业自身的思考，是把企业推翻了重来吗？不可能。还是在内卷的时代，我们躺平？这些似乎都没意义。
要回归到企业自身的存活和为谋求存活所做的一些努力。
企业存活要靠利润，利润公式是等于收入减掉费用，企业存活就是这两个角度：一是，增加营收；二是，控制费用。剩下的就是存活和发展的空间。
这个公式有两种写法，代表了两种不同的思维模式。
第一种写法，是积极的预算思维。如果企业在今年这样一个背景下想获得这样的利润，我们的收入应该达到多少？应该努力到什么程度？我们的费用应该控制在什么水平？
第二种写法，是消极的怠惰思维。如果企业有这样的思维，就意味着躺平。
首先，从整个企业利润的来源和整体企业的思维上，这两种思考角度是不一样的。
在收入的增加和费用的控制两个方面，都是能力建设。收入增加，开源是能力，节流同样是能力。而不是简单粗暴地砍掉人工费用，少发点工资，给供应商压压账……
我曾经在一篇报道上看过一个数字，京东的费用率是10%。
我们的费用率是多少？将近20%。我们的综合毛利率达到25%，费用率达到22%，无非就是剩下三个点的利润。而京东是10%，可想而知京东有多大的竞争力。
把这个公式再去分解，我们的收入核心是顾客的认可。
如果单纯做实体超市，收入主要来自三大块儿：一、经营性毛利，也就是通常所讲的前台毛利；二、经营性收费，比如条码、开户、营销堆头、陈列等等；三、功能性收入，也就是商业地产的收入。
如果不清楚这三块的来源，在收入的增加上是没有方向的。
经营性毛利：如今越来越重视零售商与生产商或经销商的合作关系，回归到商品本质上，是通过商品获得利润，而不是投入人力。这与以前的跑马圈地不同，跑马圈地的根本逻辑是开的店越多，商品与顾客见面的机会越多，大品牌才愿意出费用买你的特殊陈列。如今，这些方向都在转变，企业肯定要随之调整。
功能性收入：随着网络发达，顾客非常容易获得各种生活物资的来源，甚至很多处于偏僻区域的地产资源都因此关门。所以我认为，商业地产会有三种方向的变化：
一、品类互补。超市的外租区如果有面积，一定会形成跟目前所经营品类相互添补的内容，可能非食做不好，就可以把优衣库、良品等品牌引进来，这是品类的功能互补。
二、自带客流。现在的商业地产可能要转变思路，共同形成一个商业圈。
自带客流的品牌会对商业地产起到引流的作用，要围绕着这个方向繁荣周边的商圈。虽然整个社会是去中心化的，但在小区域里也要形成一个相对碎片化的小中心，吸引客流的能力才会增强。回归到经营本质上最主要的仍然是要获得经营性毛利的增加。
毛利额＝销售额×毛利率，看似是一个线性关系，但也有很多实操业务的误区。比如老板要求提高毛利额，因为没有毛利额不能生存，销售额又上不去，怎么办？提高毛利率。
于是，很多企业开始简单粗暴地加价，尤其在生鲜品类上经常看到这样的现象。但其实它既有线性关系，同时也独立存在，每一个指标都会有不同的意义。毛利额既是短期生存的指标，也是体现长期生存能力的指标。毛利率是一个结果。这个结果要通过过程去体现，过程是组合、是商品结构，背后是对整个链条费用率的控制。
我记得有一位老师曾经讲过，业态的轮转理论。低价是如何形成的？一定是同样的毛利率，别人降价时，如果他能生存，我们降价就不能生存了。其实，毛利率体现的是一个过程形成的结果，而不是简单的加价。此外，其考量的是背后的效率，如果京东的费用率是10%，它卖同样的商品，就可以卖得比你便宜而且活得比你好。
三个指标不同的关系，是相对独立存在的。比如销售额和毛利率，降低毛利率希望获得销售额，这也是我们促销所常用的一种手段。背后的核心逻辑是，客流的变化。举个例子，比如同样卖200斤大白菜，一斤赚一块钱，我赚200，销售额200，毛利额是200，我要卖400斤大白菜，一斤赚5毛钱，毛利额也是200。其实我们获得了同样的毛利额，但毛利率是不一样的，其意义在于200斤可能是200个人买，400斤可能是400个人买，获得客流的体验是不一样的，意味着有400个人享受到了我们的优惠。
所以做销售的核心是客流和客单，客单更多是商品结构，怎么样从商品宽度和商品深度上提升购物篮的单篮量。如今实体行业面临客流的下降，上午翁总有一句话：我们终于变成了自己讨厌的样子，自己讨厌，顾客也讨厌，顾客来店的频率下降了很多，因为有更多可替代的方式。
想要维系客流，出发点应该是现在要，还是未来要？曾经的一些动作是不是对顾客是有益的。在做品类分析的时候，是不是按照顾客的需求来陈列管理，分析数据从而做出经营改善的动作行为。
因为有的企业把大量的顾客集中在某个私域进行沟通，沉淀下来的顾客能够停留在微信、小程序拼团，效果会非常好。这样做维系的是顾客，顾客是销售额的根本来源，是经营改善的根本逻辑。提升销售额提升的是什么？主要是提升客流。
回归到我们与顾客的连接方式，在实体的变化过程中，与顾客的连接方式到底有没有发生变化？有没有在这方面跟进？这是需要检讨的。
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接下来说一说费用，费用分成几个方面：
第一，资源的耗费，是显性成本。以财务成本为代表，我们企业有非常多的隐性成本存在。打个比方，我见到李嘉诚先生，说不要钱能不能给你当总裁，李嘉诚肯定拒绝。为什么？因为薪资2亿港币的总裁能给他赚200亿，我去了给人家赔200亿，这就叫隐性成本。好钢用在刃上，我们雇佣的员工大多是隐性成本。
从人力方面，我们的资源要做重新配置。比如说有很大的折旧、很大的长摊，为什么？因为现在顾客对于购物环境的需求变化很大，要求很高，要造一个几千平米的店可能要投入上千万，值不值得？我觉得是需要思考的。
除此之外，整个供应链效率的提升也要控制成本。比如前天去生鲜传奇的配送中心，看到从农户生产的蔬菜，已经打包好装成了标准份，因为前端的人工成本低，直接到门店用周转筐陈列，这就是效率的提升。效率跟成本极大相关，核心是商品的分销效率。管理庞杂的产品商品，多类型的门店，我们怎样控制分销？
比如，一个单品在分销门店的数量上只有几个，如果单独分析可能是一支非常有潜力的单品，结果通过数据排斥掉了。如果分销控制得好，分销对于每个单品有足够的尊重，每个单品的销售量上会有明显的增长，因为有量，我们就能和供应商谈更好的价格，商品分销效率的管控是食品零售最重要的事情，从上到下贯穿始终。
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还有一个涉及生存的重点，就是现金流，涉及到三个方面：
一是，经营性现金流的增加。销售的提升、库存的下降、费用的下降，都会提升经营性现金流。
二是，投资性现金流的增加。比如新投入要谨慎，重投资要下降。我知道一个在北山的企业案例，400平方米的店连设备带装修60多万，成本控制极佳。我相信这个企业的现金流在折旧和长摊上会表现得非常好。
三是，不良资产的处置。对不良资产的处置也会增加现金流，还有股权融资也好，都能够增加我们的现金流，让我们继续存活。
如今，越来越多的企业都意识到无论在销售提升、对于底层逻辑的认识，还是费用的管控，仍然存在着很多不足。
比如生鲜采购，为什么会有企业对到基地直采摇摆不定？是因为对底层没有清晰认知。到基地直采的底层逻辑是农产品具备特定的土壤和气候环境，基地直采的根本逻辑是保证你的产品是从某个环境当中而来，你单独操作的产品价格未必低。只有意识到这一点，在供应链不够成熟的情况下，才能坚持基地直采。包括现在所出现的业态追随，只有认知清晰才能更好地坚持，并在坚持的基础上去改变。
在这个充满内卷的时代，要充分认识到实体的价值。我认为，实体超市应该是永存的，尤其以食品为经营主体的超市。因为吃是人类活动的基本属性。
回归到几年前热议的话题，我们的竞争对手不是同行而是餐馆。我觉得餐饮表现出三个核心特征：
一、顾客希望用最低的成本获得同样的东西。餐馆能吃到的东西，能不能简单地在超市买到？用低成本的方式获得，这是顾客的需求。
二、中华饮食博大精深，但很难标准化，这也是我们可以开发的高地。
三、全球的人口流动会重塑对于饮食的需求。
在中小城市构建基于全国人民消费的商品结构，在大型城市里面对商品深度和宽度上做出取舍，细分市场，形成差异化经营，避免同质化，我觉得这一切才刚刚开始，所以大家要对自己抱有信心。
在检讨我们过去自己在开源和节流不足的基础上去开创，形成一个新的模式，在顾客链接上形成一个更好的方式，才是实体零售业应该做的。
谢谢大家，祝大家生意兴隆。（灵兽传媒原创作品）
