灵兽按
实体商超并非仅是被互联网冲击，也处于行业的“内卷”之下。
作者/晴山整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1031篇原创文章
疫情对中国零售行业冲击很大。
2018年，生鲜实体注册增长率为21.8%，2019年为30.9%，2020年却为40.23%。
从这组数据可以看出，实体商超并非仅是被互联网冲击，也处于行业的“内卷”之下。
在2021年6月底由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第7季）”上，中鲜网创始人王洪大、山东省乡村振兴产业联盟常务副理事长孙武虎、中国食品土畜进出口商会食用菌分会秘书长刘自强、濮阳绿城董事长田建忠、九州兄弟联总经理孟杰就生鲜“内卷”供应链进行了专场讨论。
下为讨论整理：
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生鲜供应链竞争及竞争前置化
王洪大（主持人）：内耗环境下，行业间相互争夺有限的资源。当谁也得不到好处时，竞争也就停止了。那么，如何看待日益激烈的生鲜供应链竞争和竞争前置化的问题？
田建忠：近年，大家都在发力生鲜。就生鲜供应链传统渠道而言，主要有三方面：一是，地方的批发市场；二是，地方商户；三是，基地大货直采。
绿城这几年也在探索生鲜供应链的前置，有四个比较关键的方面，分别是成本、品质、效率和时间。
从成本来讲，一是，采购量是否足够大；二是，有没有找到好的基地；三是，商品价格是否合适；四是，信息化对供应链前置化非常关键。
从品质来讲，水果、蔬菜的采购直接对接基地会有一定的优势。例如桃、梨、荔枝等水果，不同区域的产品，在口感、品质上存在差异，所以能否选择到不同地区的优质产品很关键。
从效率来讲，整个采购的效率高不高，也决定了采购的成本问题。从基地采购，到物流，到仓储，再到门店，这个过程对运营供应链也是一个考验。
从时间来讲，生鲜在采购上若能“抢占先机”，那么，在门店品类的竞争力上也会有优势。
孟杰：零售行业大变革的时代，原来单一的供货渠道，已经满足不了实体商超的需求，供应链前置也使得生鲜供应链需要具备一定的功能性赋能。但在竞争激烈的行业“内卷”下，大家更得保持冷静、理性，才能从容客观的应对当下的生鲜供应链前置激烈的竞争。
王洪大（主持人）：据了解，九州兄弟联在四月份就荔枝这一个单品，已达上亿元的销售额。那么，九州兄弟联是如何做到深挖单品的？
孟杰：九州兄弟联从粗犷的联采平台，到公司化、企业化运营，得到了很多商超企业的支持。这次有荔枝单品的成果，其中聚集会员企业、兄弟企业的支持。九州兄弟联一直秉持单品多等级、多规格、多产地采购，以满足不同客户的需求。就荔枝单品来说，80%至85%主要聚焦实体商超需求，剩下的比例是为电商、微商以及社区团购的渠道提供产品服务。所以，能有一个巨大的增量，要把一个单品做宽、做深。拿荔枝的采购来说，该单品是从海南开始，到广东、广西、越南，现在再到福建，这个中间跨越了五个地区，经营了10余个单品品种，才有今天的成效。
王洪大（主持人）：生鲜供应链的竞争，很多人认为是价格上的竞争，其实真正的竞争一定是品质的竞争，九州兄弟联从四月份荔枝开始售卖时，每一个时间配比的品种产地都不同，这就是我们供应链真正所面临的竞争——专业度的竞争。
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如何重构生鲜品类的战略地位？
王洪大（主持人）：为避免生鲜采购陷入“深水区”，采购应筛选像九州兄弟联这样的已经深入到农户基地承包的成熟生鲜供应链商。在食用菌行业的供需关系上，面临着哪些情况？
刘自强：在食用菌行业，对于供与求有几个现象：
第一，食用菌行业很少与商超打交道，工厂化的食用菌企业基本上80%-90%的产品都是走批发市场；第二，商超没有机会与工厂直接打交道；第三，关于食用菌生产工厂，只能生产一到两个品种，如果某一家工厂既能生产金针菇，又能生产蟹味菇，还能生产双孢蘑菇，一般这种情况下，只有一些大的食用菌企业才能做到。但据这些年的行业观察，这些企业又不知道怎么去做零售业。这是食用菌行业生产链所面临的现状。
田建忠：对于商超生鲜经营的情况，每个企业面临的问题不一样，每个城市面临的竞争态势、消费层次也不一样。所以，企业应该根据自己的经营状况和经营实力来制定战略。
就绿城来讲，是把果蔬、肉、豆、蛋、饮，作为主引流商品。首先，是把蔬菜品类作为主要的阵地，蔬菜里面把“叶菜”作为引流商品；其次，是针对绿城生鲜损耗大的问题，把如何控制好损耗界定为重要的调整战略；再次，冰鲜和水产之前经营比较弱，今年通过某个单品来拉动相关品类的销售，以改变顾客过去对绿城经营水平的认知。
孟杰：在零售业态剧变的情况之下，顾客被分流，消费渠道被多元化、碎片化分解，导致生鲜品类引流作用慢慢被弱化，但生鲜品类依旧属于一种高频、刚需产品，只不过在有些卖场里的生鲜品类从品种到品质，还没有被清晰赋予其特殊角色定位和功能，所以没能很好的吸引到顾客到店消费。
随着生鲜采购供应链的不断升级，产品关注度从品种提升到品质，再由产品变成卖场里的商品，这其中需要被赋予一个很好的角色，加上不同场景的添彩，才能使得这款商品更加鲜活，更加具有生命力，从而让顾客对产品感兴趣，再回到店内消费。
这个过程也是教育和引导消费者的过程，最后由量变到质变，考验的是供应链的内功。
王洪大（主持人）：根据孟杰总刚才的观点，有两点建议给零售企业：第一，经营生鲜品类，在其结构有最核心的点，要用最少的单品数量满足最大的客户需求，凡是商品数量臃肿的门店，运营成本、损耗必然高；第二，做好品类结构的平衡，要从劳效、坪效、品效、价格四个角度把控。
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生鲜供应链竞赛下，如何看待战略联盟模式？
刘自强：从食用菌行业的角度来看，中国食品土蓄进出口商会非常希望类似于九州兄弟联与蚂蚁商联这样有实力的供应商强强联合，将产业的业务做宽、做深。
孙武虎：山东作为国内农业大省，在过去通过采购联盟触达了当地很多销售商、零售商。在近几年的精准扶贫，乡村振兴的环境下，像九州兄弟联这样的供应链商，也在贫困年地区做了很多消费扶贫的工作。重要的是很多会员企业加入联盟后，将各地的产品放到联盟体系中供大家分享，以供各地需求，解决了产品市场窄的问题。
王洪大（主持人）：联盟模式在近两年刚刚兴起，蚂蚁商联和九州兄弟联具有的不仅是行业价值，还有社会价值，比如扶贫产业上做的努力和贡献。联盟模式下，对于行业来说，有以下几个优势：第一，具有规模体量的优势；第二，具有信息共享的优势；第三，在行业具有分享、分摊的优势；第四，货源效率提升的优势。
田建忠：这种模式的存在对于行业来说，是有一定优势的，这也是因行业需求，从而使供应链联盟迅速壮大。本人作为九州兄弟联和蚂蚁商联创始股东之一，除了见到行业优势之外，也有几个建议：
一是，把效率提得更高，以降低成本；二是，从专业化方面继续提升，找到更好更多的差异化单品；三是，源头标准化，包括标准化的定制；四是，自有品牌要从品牌开发延伸到营销服务。
王洪大（主持人）：国内的生鲜供应链与门店的生鲜经营水平还处在非常基础的时段，还有很大的优化空间需要大家来共同完成。（灵兽传媒原创作品）
