灵兽按
虽然对于地产商金主而言，资金并不成问题，但究竟能有多少投入和决心在生鲜这个漫长的项目？
作者/十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第883篇原创文章
这一次，宝能在零售业的“碰瓷儿”锁定在了社区生鲜业态。
今年8月，宝能生鲜的标准社区店在郑州、长沙等地试水，采取O2O蔬果基地直采模式，通过开设线下实体店及自提点，再辅以线上通道与到家业务，进军零售业。
此次，宝能生鲜的布局并不是其首次在生鲜领域探索。早在2017年集团成立宝能零售，正式跨入零售行业，试水生鲜。
2018年，宝能便开出覆盖7000+精选SKU的仓储会员店，2019年探索的精品超市和生鲜便利店，去年又进军拼团，今年又乘疫情的东风布局线上到家，依托城市中心仓+前置仓+到家模式”三级分布式仓储体系，布局前置仓到家。
宝能可谓是将零售业态全部探索一圈，本着尝试针对不同业态做出不同定位和竞争力，但结局却用“巨资”在零售业交了一次又一次的学费。
而近期，宝能又宣布百城计划，将自己在零售的希冀寄托于“宝能生鲜”，目标锁定为社区门店，不仅砍掉了昔日重金“发力”的社区团购业务，还放出了万家门店的豪言。
这一次的激进，能让出身“贵族”的宝能生鲜，在社区生鲜“一雪前耻”吗？宝能在零售业的一次次“碰瓷儿”，究竟是操盘套现薅羊毛还是绝处逢生？
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舍弃拼团
伴随着吹响社区生鲜店的号角，宝能生鲜在9月20日，宣布停止苏州站C端团长模式，重心将调整为发展线下社区门店业务。
据悉，宝能生鲜的拼团业务从今年年初布局，通过全城生鲜配送服务，实现今日订、明日达。在试水初期，其就曾在多地上线宝能生鲜，同时开启疯狂开城模式，以平均每三天开一城速率扩仓，甚至曾上演过60天开出50城的速度。
但好景不长，伴随着战略的转变，拼团业务也就此“夭折”。
有知情人士透露，宝能生鲜在拼团业务上并没有制定标准化的管理制度，城市间管理难度持续加大，导致企业内部非常“混乱”，甚至各个城市都相互独立。
在华东地区的城市负责人大都来自呆萝卜，而华南地区则是来自美菜，各自带着过去的基因在宝能生鲜“发挥余热”，但这也导致了宝能生鲜团队缺乏拼团业务模式的基因，直至造成运营能力不足。
此外，支撑拼团业务的供应链能力也不足，让宝能生鲜的拼团业务“漏洞”不断暴露，而团队人才引流跟不上城市开团速度，这些都是造成“暂停”拼团业务的原因。
同时，整个拼团业务的整个链条和环节都过长，涉及到人员和身份众多，宝能生鲜连一些内部问题尚未捋顺。
与此同时，社区团购赛道内，劲敌过多，对手强大。
今年以来，拼多多是上线了社区团购平台“多多买菜”，同时，滴滴、菜鸟、美团等巨头公司也先后宣布进入社区团购市场。此前的7月底，社区电商兴盛优选也完成了C+轮融资，金额约8亿美元，投后估值40亿美元；5月，社区零售平台十荟团宣布完成8140万美元C1轮融资。
社区拼团的战场可谓烽火四起，原本被各种诟病的社区团购，一时间成了市场焦点，战争残酷，面对巨额补贴，唯有通过价格战占领市场。
其实，背靠金主的“宝能生鲜”在城市规模、体量和激进的速度上，与拼团的头部企业并未有太大差距。
但在以生鲜为载体的零售业中，区域密集度才是战略的核心，单单的“东一榔头，西一棒子”无法形成单一城市区域密度，这其实对于生鲜的参与者来说毫无意义，甚至宝能生鲜单个城市的体量远远不够。
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社区店“阻力”
拼团模式“失利”后，宝能生鲜调转船头，聚焦开店。
定位为社区店+自提点的宝能生鲜店，面积在50-200平米，成本控制在6元-7元每平方，选址要求为方圆500米覆盖1000户，旁边100米内无菜市场。
SKU400＋，目前陆续扩品，品类除了生鲜、肉禽、水产等，还有酒水饮料等，走的是综合性社区生鲜的路，主打便捷与综合多元化。
这是宝能再一次对零售业态的“进击”。
其实，在零售业中，从不乏地产商的身影，此前以“大”取胜的购物中心和百货业的地产商们，如今在寻找一条“小而美”社区道路，作为配套或引流。
但多年过去了，没有一家地产商完全跑通社区店的模式。
一位零售业内人士告诉《灵兽》，从供应链、门店运营经验以及对于盈利的整体心态三方面来看，地产商做生鲜社区店成功的希望都不大。
首先，生鲜零售商盈利最主要的因素就是其供应链能力，即是否能够采购到优质的生鲜商品，能否让消费者产生较强的黏性；其次，是开店能力以及承担房租成本的能力；最后，是门店运营能力。
从宝能生鲜业务来看，依托宝能地产，最大的优势在于宝能有一些存量的底商资源能够“共享”，所以宝能生鲜能够拿到比较低的门店租赁成本，这是其很重要的成本优势。
但做地产和做生鲜供应链完全是两回事。上述人士表示，地产涉及到环节比生鲜少太多，且链条没有那么长，最重要利润可观，而生鲜则完全相反。
其次，宝能生鲜的挑战在于团队，一个具备传统生鲜经验的团队才能为有梦想的“金主”实现战略。据悉，当前宝能生鲜中高层级别员工多是出身美菜，高层管理员则是沃尔玛和永辉出身的员工。
宝能生鲜曾一度交由沃尔玛中国高级副总裁王培掌管，2017年下半年，王培加盟了宝能，掌管宝能零售业务板块，但时任不到两年，王培就已离职，更为其生鲜业务蒙上一层迷雾。
最后，从门店的整个运营管理上来看，对于宝能而言，生鲜门店运营是一个全新领域，它有很强的专业性。其坪效、效率、货损完全靠运营人员的一套体系来控制，如果宝能的团队不具备这样的专业性，也很难走远。
除了自身供应链、管理和团队能力需要提升，宝能生鲜还面临市场的竞争。
在过去，宝能生鲜在城市扩张上，主要聚焦在华东、华南和西南地区，战线纵横南北，这就意味着，宝能生鲜无意中在与生鲜巨头钱大妈，西南巨头谊品生鲜“抢食”，这并不容易。
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任重道远
在知乎上关于“宝能零售”的问答中，点赞排名的第一的匿名用户评价该公司：
“因为派系，内部产品立项的时候有很多博弈，并非从企业发展和广告主的需求出发，导致一些不受欢迎的产品可以上线。”该匿名用户甚至用了“高层混战，中层站队，底层混日子”的话来总结现状。
这或许是包括宝能零售在非零售行业内的大公司都容易遇到的问题。
其实，宝能布局零售业务也有相当长一段时间，但细看其中的项目，都未能激起“浪花”，可贵的是，宝能依然不放弃对零售的探索。
精品超市“悠宝利”目前开店仅个位数，仓储式会员店仿照山姆，数据也是零星散散，况且一直没有形成差异化，而便利店业务也曾喊出“全国开出上百家”的豪言壮语，实际情况仅仅14家，还集中在深圳地区。
宝能零售的未来充满未知数。
在一年时间多元化业态布局，意味着宝能零售正处于尝试和探索阶段，缺乏对主营业态的关注和投入。
但宝能并非是个例，而是进入零售业的地产商们的“通病”，更重要的问题是，其一直无法解决“供应链”问题。
一位业内人士表示，就门店覆盖密度而言，地产商还达不到“规模经济效益”，并且做不到店铺在一个城市相对集中，这就给“物流配送”带来很大麻烦。
从传统零售的观点看，因规模效应的溢出，零售商在一定区域内一定要有自己的配送中心，有的甚至还有鲜食加工中心，对这些来说，点位覆盖密度达不到理想值。
而地产商的社区店又相对分散，那随之而来的运营效率，比如物流效率，就不会体现出来。
即便是已经初具规模的碧桂园旗下凤凰优选，想要很好地降低成本和高效运营，同样需要在一个城市进行“外扩”，也就是不只在碧桂园的小区开店。
虽然这样能形成较密的覆盖，创造更好的成本效率，但这样本身的地产租赁成本又削减了。
其次，地产商作为零售业的“初学者”，供应链和商品运营能力都是从零开始，而供应链能力需要长时间的累积，不能一口吃个胖子。
虽然对于地产商金主而言，资金并不成问题，但究竟能有多少投入和决心在生鲜这个漫长的项目？
或许，现在判定宝能生鲜的“生死”还为时过早，但从目前的打法和内部根基来看，宝能想要走出来，面临着巨大的挑战，而宝能想要通过零售业务为地产“添砖加瓦”更任重道远。（灵兽传媒原创作品）
