妙生活CEO邹志俊在2019年12月关闭完位于上海的80家社区生鲜门店后如此慨叹。妙生活——这家在上海深耕4年多，并率先开创“店仓一体”模式的社区生鲜店原本不必这么早离场，但奈何竞争太过激烈。租金、人工等成本已占营收的30%-40%，加之众多入局玩家，采取“伤敌800，自损1000”的高额补贴策略去抢占市场。也许这并不是一个竞争的常态，但每一位玩家都难独善其身，被裹挟前行。上海——这个中国商业最发达的城市，聚集了包括盒马鲜生、永辉超市、钱大妈、谊品生鲜、叮咚买菜、每日优鲜等众多零售品牌，竞争已至白热化。在2019年的最后一个月，妙生活毅然离场，并采取了仁至义尽的方式：在关闭门店前，邹志俊结清了包括供应商货款、门店租金和员工工资等在内的所有款项，一切显得“悄无声息”。但整个生鲜赛道，在这一年却并不平静，还有更多企业主动或被动“关停”了门店。食得鲜、鲜生友请、迷你生鲜、爱鲜蜂、我厨生鲜等都没有熬过2019年的冬天。从2019年3月开始，顺丰优选大规模“关店”，其官方予以否认，并称是区域调整；小象生鲜和易果生鲜则进行了战略调整。11月，呆萝卜被曝资金链断裂，拖欠供应商货款和员工工资，大规模关仓；12月，吉及鲜创始人台璐阳对内宣布融资遇阻，大规模裁员和关仓。
但好在并不顺遂的2019已经过去了。不过，不用担心，还有更冷的202。
即便受新冠疫情的影响，部分在“死亡边缘”的生鲜企业喘过了一口气，但仍难持久。
谁能解决“生鲜”的痛点，谁就能在未来竞争中占据绝对优势，并最可能成为“超级公司”。这也是为什么“生鲜赛道”在近年备受资本青睐的主因，越来越多的资本入局“生鲜赛道”。但随着生鲜企业的发展、迭代和进化，暴露出越来越多的问题；同时，资本对生鲜行业和生鲜企业的认知也越来越深入，在2019年年中，大部分资本几乎都停止了对“生鲜赛道”的投资。无论是生鲜电商还是实体生鲜店，几乎都没有很好地解决“盈利问题”。有的是盈利模型没跑通，有的是配送成本过高，还有的则是持续烧钱补贴，融资跟不上等等，不一而足。无论是已经“关停”的妙生活、鲜生友请，还是在收缩的呆萝卜和吉及鲜，虽然“关停”和“收缩”的原因各有不同，但无疑都与高成本及自身造血能力强相关。妙生活CEO邹志俊曾在接受央视采访时表示，在上海100多平方米的门店月租金平均在3.5万元左右，加上人工等各项费用，每月的成本在7-8万元。即便采用大量数据化措施降低成本，但数据化实现的溢价不足以去抵消消费者对价格的敏感度。一方面，开新店扩张不赚钱；另一方面，公司现金流紧张。即便妙生活先后获得了两轮总计2.3亿元融资，但资金仍捉襟见肘。尤其最近几年，资本大量涌入生鲜行业。仅2018年，国内22家生鲜企业融资金额就达120亿元。邹志俊判断，资本狂热后，市场会变冷。从2019年8月开始，妙生活开始逐步关店，直至12月全部关闭完80家门店。妙生活能够全身而退，除了对未来的预判外，还有一个关键因素，就是妙生活在此前的融资中对于协议条款的把控。“我们不签对赌，不承诺业绩，也不保证一定将门店开到多少家，但我们会尽全力的跑，我们有自己的开店计划，引入的资本必须成为我们的一致行动人。”邹志俊在2018年7月与《灵兽》交流时曾这样表示。“鲜生友请”管理层涉嫌非法吸收公众存款和集资诈骗，于2019年7月被杭州警方拘留。“鲜生友请”是杭州一家社区生鲜企业，2017年4月，开出第一家店，门店总数超过130家，面积从100至600平米不等。其通过各种促销宣传活动，吸引周边消费者充值办卡到店消费，门店同时开通线上下单、自提商品等服务。鲜生友请通过“委托管理”、自营和联营模式发展门店。“委托管理”即加盟后不参与经营管理，只享受收益，但原则上共担风险，为期五年。自营模式下，鲜生友请提供店面，交由加盟商挑选，同时提供品牌使用、收银系统、门店装修设计方案、商品配送服务以及员工培训等。日常经营管理由加盟者负责，自负盈亏，合作时间为5年。而加盟者一方需缴纳20万的加盟费和10万的保证金，合同到期保证金则会如数退还。联营模式下，公司同样提供店面让加盟商选择，公司投资51%、加盟商49%，公司负责全程经营管理，合同时间5年，每半年按比例分红一次。正是这种“独特“的加盟发展形式，一度使其取得了“3天开店12家”的惊人“成绩”。同时，疯狂地“加盟”，也为其发展埋下巨大隐患。鲜生友请创始人张知豪曾公开表示：“门店发展速度过快，预算控制严重失衡是主因，这使得原本就极度紧张的供应链更加危机重重。”疯狂开店、卖卡，收保证金，却并不重视门店本身的造血能力，最终导致资金链断裂，进而暴露出更多问题。张知豪也曾多次尝试转让门店，但最终都因企业问题太多而未能成行。呆萝卜创始人兼CEO李阳在2019年11月公开回应“资金紧张”事件时曾表示，低估了生鲜的烧钱速度。当然，这也与资本对“生鲜赛道”更谨慎的态度相关，因为对生鲜企业而言，融资越来越难了。就在呆萝卜被曝资金链断裂后的一个月，生鲜电商企业吉及鲜创始人兼CEO台璐阳12月6日对内宣布公司融资失败，规模盈利不达预期，公司要大规模裁员、关仓。留下的员工工资减半，离开的员工工资发到12月20日。据《晚点LatePost》报道，实际的调整情况是，总部200人减成100人以下，仓内200人以下，高峰时期这家公司共1900人；40多个前置仓将保留三分之一。台璐阳在会上表示，“到目前为止，我们仍然没有跑到整个公司规模化盈利，所以这一点让我们融资不是特别顺利，再加上呆萝卜的事情，资本市场基本不再看生鲜的投资了。这个对我们而言，就是最后一根稻草，年底前基本所有投资机构停止了对生鲜的投资。”同时，台璐阳对媒体表示，希望保证行业口碑，结清供应商货款和员工工资，做小范围的业务转型尝试。据了解，吉及鲜曾是前置仓生鲜电商赛道单量规模第五，次于每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市和呆萝卜。呆萝卜采取的是“线上订线下取，今日订明日取”的“到店自提”经营模式，这让其成为能够与以叮咚买菜、每日优鲜等前置仓为主的“到家”模式相“抗衡”的一极。吉及鲜是以“前置仓+到家”模式为核心的生鲜电商，用户通过微信“吉及鲜”小程序下单，可以选择送货上门或自提。如今两家企业也都因资本闸门的收紧而遭遇资金困境，并都采取了“收缩”的战略，试图度过这个寒冷的冬天。2019年12月8日，呆萝卜官方微信发文称，“呆萝卜将于12月9日同启百店，从发源地——合肥再度出发，期待以全新的姿态服务广大消费者。”12月9日起，用户可通过呆萝卜APP正常下单；12月10日起，门店恢复取货服务。在呆萝卜发文3天后的12月11日，吉及鲜公众号以“休年假”的名义宣布暂停营业至12月22日，为期10天。在这个寒冷的冬天，并非所有生鲜企业都没有获得融资，只不过资金逐步向头部企业集中。12月26日，社区生鲜连锁品牌钱大妈宣布完成近10亿人民币D轮融资。钱大妈是广州市钱大妈农产品有限公司旗下连锁品牌，创办于2012年，专营生鲜肉菜市场。截至2019年11月底，钱大妈的在营业门店数为1652家，2019年钱大妈全年营业额超70亿元。同月，媒体报道朴朴超市宣布获得1亿美元B2轮融资。此前的2019年3月，朴朴超市宣布完成5500万美元B1轮融资，由国内一线美元基金投资。朴朴超市成立于2016年6月，是一家30分钟即时配送的移动互联网购物平台。目前，朴朴超市主要市场范围涵盖福建福州及厦门，2019年已全面启动深圳市场扩张，现有员工已达10000多人。当然，能获得融资毕竟是件好事，只不过在跨区域扩张时，仍要面对多重挑战，盈利仍是难题。生鲜的痛点在于损耗高、毛利低、流通环节多、同质化严重等。这就需要生鲜企业在降损增效的同时，严控或重塑供应链，并通过标准化拓展，去形成足够大的规模。但要做到这些，需要长时间的积累，深耕商品和供应链。一是，用户对时效、商品鲜度和质量的问题；二是，解决企业运营的效率问题，即流量成本和履约成本。中国人的独特烹饪方式，决定了对于“新鲜”的要求趋于极致。这也是为什么叮咚买菜、朴朴超市等前置仓企业能受到资本青睐的主因，因为在某种程度上，其解决了消费者对生鲜商品时效和一部分新鲜的需求。但对前置仓企业而言，流量和“履约成本”仍是很重的负担。尤其是对前置仓周边用户精准流量的获取，成本非常高。叮咚买菜长期通过骑手和地推来获取流量，每日优鲜则更多通过与腾讯等合作伙伴导流。呆萝卜和吉及鲜遭遇“资金困境”的重要原因之一，就是通过低价补贴导流，以吸引更多的消费者购买。自提模式部分解决了履约成本的问题，前置仓模式的履约成本则居高不下。前置仓企业的供应链一般是从产地到城市仓，再到前置仓，需要经过两道分拣，然后再通过骑手送到用户手中，履约成本很高。呆萝卜和吉及鲜的共同问题则在于扩张太快，而没有注重点位自身的造血功能，一旦融资受阻，补贴跟不上，营收则大幅下滑，企业持续经营就会遭遇挑战。一位生鲜企业的负责人对《灵兽》表示，“生鲜企业如果只解决了用户的需求（时效和新鲜），运营需求（流量和履约成本）搞不定，那就证明你这个生意亏钱，亏钱就不能长期持续。”同样，如果只解决了运营需求，用户的需求搞不定，企业经营同样不能持续。“这四个需求可以用来分析和衡量所有的生鲜模式。”该负责人称。在履约成本居高不下的时候，生鲜企业只能通过“供应链”要效益，弥补更高的成本，比如基地直采、标准化、自建物流等。环节越多，产生损耗的几率就越高。生鲜商品从产地到加工环节，再到流入市场、到达消费者手中，中间的各个环节都会产生相应的损耗。对实体零售门店而言，门店销售也会产生损耗。生鲜传奇则通过推广物流折叠筐，进行加工前置，在基地就进行“标准化”操作，通过使用物流框降低损耗，并对供应链进行“再造”。生鲜传奇已经建立了300余个基地，近半的商品已经实现基地包装和加工。物流筐直发到基地采购，按标准装箱，回来后可以直接放到门店去销售，将大量减少上货人员，最少要节省三分之一的人工。同时，物流框可反复使用，大大降低了包材等的损耗。此外，生鲜传奇开发了大量的自有品牌商品，去主导商品。目前，生鲜传奇自有品牌已经近800种，占销售份额的30%。生鲜传奇创始人王卫曾表达过这样一个观点。他认为，现有的生鲜业态模型都难以盈利，规模不经济，传统的规模效应不再存在。但生鲜行业依然有巨大利润空间：一是，损耗控制潜藏着15%的利润空间，生鲜传奇试图通过信息化系统和全新的门店组织获得收益； 二是，优化供应链潜藏着15%的利润空间，但必须通过基地采购和物流筐大量使用，以及高效率的物流体系得以保障；三是，通过收银技术和陈列技术的改善，人力成本有5%的潜在空间。当然，每个企业的基因和具体情况不同，发展重点和模式也不一样。上述生鲜企业负责人表示，生鲜行业的竞争，最重要的还是供应链环节的竞争。“只要解决了流量、时效和履约成本的问题，生鲜企业总有一天能够盈利。”（灵兽传媒原创作品）
(作者：lingshouke 编辑：lingshouke)
