“最好的门店现在一天能卖50000，店型也一直在打磨和优化。” 本社生鲜CEO李福兵对《灵兽》表示。
最近，李福兵一直忙于开新店。本社生鲜的第四家店和第五家店，分别将于11月中旬和12月下旬开业。
与一般生鲜门店不同，本社生鲜的开店速度并不快，其继续开店的要求是：经过培育期，门店要实现盈利才会开下一家门店，最低的标准也要达到盈亏平衡。
李福兵特别看重门店自身的造血能力，将大部分精力都放在店型打磨和商品上。这也与他丰富的零售从业经历有关。
李福兵市场营销专业出身，清华EMBA，曾先后就职于沃尔玛、协和、八佰伴等零售企业，也曾为百余家商超公司、近千家门店提供管理咨询服务。
门店自身的盈利能力一直是李福兵的第一要务，他要思考并解决的是：
一，如何通过管理等手段提高门店坪效和商品品效；
二，如何以门店为中心做好增量；
三，怎么能提高与顾客接触的频率。
这也是为什么从2018年开出第一家门店，本社生鲜一直没有大力拓展的重要原因。
经过一年多的实践，本社生鲜基本形成了以“门店为中心+社区团购+2B”的模式。
当然，这在李福兵眼中，仅是初步模型，还需要不断调整优化。他希望能够在美食的基础上不断探索，再嫁接美妆、美居等。
但一切还要稳扎稳打，一步一步来。
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2018年11月29日，本社生鲜在长沙开出第一家社区生鲜店。
第一家门店位于省委社区，面积300平方米，因为是单纯的社区店，所以门店突出蔬菜和肉果。
第二家门店则选址在社区商业街的入口，同时在门店设置上进行了调整。在500多平方米的门店中开辟出100平左右的区域，融入了餐饮、烘焙等品类和业态。
李福兵将本社生鲜定义为，一家为社区消费者提供新鲜食材、日常美食及生活健康“三维服务”的一站式购物体验社区生活市集，并坚持食材“原生、原色、原味”的原则，倡导“自然、健康、简单”的生活方式。
李福兵坦言，不同的选址都是在尝试和打磨店型，但效果都不错，也都已实现了盈利。
李福兵认为，生鲜商品和餐饮，针对的是不同的人群。常规的生鲜商品针对的是中老年人群，即经常在家里做饭的人；餐饮区则针对的是不想或者来不及做饭的人群，比如忙碌的上班族等等，这样的群体年轻人居多。
几乎所有的社区居民，都可以划归到这两种类别当中，基本实现了社区各类用户群体的全覆盖。
在打磨的过程中，本社生鲜逐渐形成了自己的选址标准和不同类型门店不同的品类和商品配置。
比如选址在社区的门店，“社区入住率要达到60%以上，再过一段时间基本上入住率能达到80%、90%，趋于成熟，这样效果事半功倍。”李福兵表示。
目前，本社生鲜的SKU在2500-3000之间，不同的门店会有所差别。但一直也在优化和调整之中。
李福兵表示，社区生鲜店做的都是熟人的生意，品质和口碑是门店得以生存的基础。
李福兵希望通过买手制，从国内外优质生产基地及国内供应基地精挑细选，剔除中间环节，全程冷链将生鲜食材直采到本社生鲜，并直接触达到消费者。
这也是为什么虽然门店不多，李福兵仍坚持对部分产品进行产地直采的原因，为了保证高品质。尤其是水果，比如苹果、梨子、柚子、柑橘等等。
李福兵表示，本社生鲜目前就是把门店模式打磨好，品类选好，再根据单品从源头介入，直接到消费者手上。
即便一些蔬菜是在批发市场拿货，但都是现金直采，并有着相应严格的标准。
虽然李福兵同样重视供应链，但限于体量，开店仍是其重要的工作。
“对本社生鲜来讲，供应链并不是我们目前的重点工作。等我们有几十家、上百家门店的时候，需求量到了，自然就有选择了。”
李福兵计划，到明年年底要开到20家门店。
稳扎稳打，深耕区域市场，一直是本社生鲜的发展战略。
在把实体门店做扎实的同时，在线上扩容。
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在开出第二家门店时，本社生鲜就启动了社区团购。以实体门店为依托，覆盖周边三公里的消费者。
本社生鲜的每个门店都有4-5个微信群，每个群大概400多人。微信群有店员负责运营，并在群内发布团购信息，消费者可以选择到站或者到店自提。
李福兵认为，线上线下相互依托的模式比通常的社区团购更及时、也更新鲜，对消费者更具吸引力。
同时，消费者也可以在本社生鲜微信小程序上参加团购。团购商品以蔬菜、水果低温奶等应季性商品为主。
如今本社生鲜的团购业务逐步增长，以门店为中心向周边社区拓展。
一个明显的事例是：在本社生鲜第一家门店省委店相隔20多米原有一个其他团购的提货点，但在本社生鲜推出团购后就关闭了。
当然，长沙市场本就是团购、便利店、超市比较发达的城市。几乎涵盖了所有国内外知名零售企业，包括步步高、永辉、大润发、沃尔玛、华润万家等等，竞争相当激烈。这对本社生鲜的拓展也带来一定的竞争压力。
此外，本社生鲜还开拓了2B业务。
创办本社生鲜之前，李福兵在2009年曾参与创立湖南泰鹏农商发展有限公司，并成为其股东。
泰鹏农商则是为教育系统、政法系统、卫生系统、大型商业机构等企事业单位的集体食堂提供安全食品原辅料一站式配送服务。
李福兵很早就提出了农产品生鲜B2B的概念，他主张基地与集团B端直接打通，构建一条生态信任链，实施食品安全的闭环。创建了基于本土高校食堂及中小餐饮店的生鲜直供商业模式。
如今，这一模式也被沿用至本社生鲜的经营之中。
湖南餐饮发达，在本社生鲜门店周边有很多餐饮店，这对本社生鲜拓展2B业务也提供了便利条件。
本社生鲜的战略是，以门店为中心，先覆盖1公里，再逐步向周边2公里、3公里拓展。目前，服务的客户包括，周边小吃店、大排档、烧烤店、商业区餐饮店和公司食堂等。主要是菜果肉、粮油、冻品，还有部分水果等。
根据客户不同的品质需求，给予一定折扣。
一是，能够保证门店商品在当日出清，尤其是菜果肉等鲜度较高的商品，可以保证门店商品的新鲜；二是，可以增加门店整体的采购量，降低采购成本。
李福兵表示，2B业务也是一种新的尝试，目前看效果还不错。
当然，对于创新，李福兵还有更多想法。
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生鲜消费群体年龄结构趋向中老龄化，为了吸引年轻购物群体，李福兵对经营品类进一步大胆突破，引入美妆品类，形成“生鲜+美妆”的丰富品类。
在李福兵看来，生鲜的“鲜”不仅指的是“健康的食材”，也可以是颜值上的“鲜”。他将蔬菜、肉等作为流量入口，以美妆引导中青年群体消费，谋取变现的更多潜在空间。
当然，这在李福兵看来，两者目前尚未形成良好的结合，还需要下更大功夫去探索和尝试。
“工作日消费群体以中老年为主，但周末中青年人群相对增加，现在比如说面膜、口红这些已经是刚需高频的商品。”李福兵称。
融入美妆品类，并不是一时兴起的决定。
在引入美妆品类前，李福兵有几年时间一直在研究美妆，对于美妆行业有一定的了解。
他发现韩国美妆品牌相对而言客单价低、品质有保障，性价比较高……所以引入的美妆基本以韩国产品为主， 像JM、春雨、雪花秀等较为知名的品牌均能在本社生鲜买到。
下一步，李福兵打算做的则是自有美妆品牌的开发。
过去几年自有品牌已经成为零售企业激烈竞争中胜出的法宝，强大的顾客黏性、较高的盈利空间也为零售企业带来竞争优势。
李福兵表示，已经在与韩国专业美妆企业协商，未来将合作打造本社生鲜自有的美妆品牌。
当然，未来可能还会有和消费者生活相关的家居类商品。
在李福兵的构想中，本社生鲜不但有美食，还有美妆和美居。
让社区居民的生活更便捷、更健康、更美好，本就是本社生鲜的企业愿景。
李福兵表示，本社生鲜将立足长株潭，拓展到1000家门店，把本社生鲜渗透到每个社区。
“我相信，再过五到十年，社区生鲜店可能会代替传统的大卖场、菜市场，成为消费的主场、零售业发展的主流。”李福兵如此期许。（灵兽传媒原创作品）
