“水果蔬菜品质很好根本不必挑拣，摆放也整齐得让人起鸡皮疙瘩，就连收银时店员把商品放进塑料袋的顺序也很讲究，甚至每次都会为路过店员的鞠躬问好感到惶恐。”一位网友在微博中这样评价果蔬好。
然而，这个被零售业人士纷纷前去学习、拜访的零售企业，却在一个月前迎来了上海门店关门的命运。
一位业内人士告诉《灵兽》，果蔬好关店是因为租金没谈下来，店只开了一年而已，员工还是从杭州和北京调过来的。
这些年，在果蔬好的身上被打了许多标签，“最像日本超市的中国超市”、“全包装食品的鼻祖”，其生鲜货损仅有4%，一系列的标签和成绩让果蔬好依然低调。资料显示，目前仅开出15家门店。
《灵兽》通过实地探访发现，果蔬好已经从开大奔的高端客户群体，正在快速向中端客户渗透。这样改变的背后意味着，果蔬好正在寻找更健康的盈利模型，在上游供应链完成试错过程，以及扩张或是“下沉”市场的一个信号。
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与之前留给业内和消费者“非常贵”的印象明显不同，如今新开出的果蔬好，将选品定价区间拉的更大。同时，果蔬好也不再以为最求当地最贵的商圈选址，而是向更加接地气的社区靠近。
《灵兽》前往果蔬好北京双井店探店，在店内下到10元可以买到的四颗梨，上到15元一颗的佳沛奇异果；下到大众化杂百选品，上到各国进口商品，在目标客群上也从“开着大奔”来购买的高端客户群体，夹杂着退休的大爷大妈。
不变的是，果蔬好的货架无论是摆放，还是补货情况，依旧是处女座的天堂，说起来果蔬好，还是包装食品的“鼻祖”，再后来盒马、7FRESH等以包装的形式售卖生鲜，均是受到果蔬好的影响。
其实，果蔬好在前几年也是采取散装的售卖方式，一位果蔬好的忠实顾客告诉《灵兽》，过去果蔬好的店员站在生鲜货架上打理瓜果蔬菜，如今的店员“趴”在地上擦地板。
从散装过渡到包装食品，解决了生鲜是非标品的痛点，在营运端简化店员的操作流程，降低技术门槛和生鲜损耗，但生鲜食品是否真的有必要付出高昂的成本，使其变为标品呢？
这个问题是盒马CEO侯毅在今年年初提出的思考，这种采取化零为整的办法，将生鲜食品称重、打包、分装成小包装，打上价钱，便于消费者直接拿起去收银台结账的方式，被新零售的玩家们纷纷效仿，但却忽略了无形中大幅度增加的成本。
思考过后，盒马已经做出改变，在新业态盒马菜市和盒马mini店中，均采取了散装生鲜进行售卖，通过散装售卖，让消费者更加直观的触摸食材，增加挑选的沟通过程。
但毋庸置疑的是，生鲜标品的背后正是对零售企业供应链配套是否先进性检验。因为，从采购、加工中心、物流、运营等一体化的这些过程中，或在加工中心完成，或在门店后仓实现。
在果蔬好双井门店内，鲜肉区的包装过程均是在柜台后完成，让消费者一目了然，而无论哪里，都是对整个供应链流程，甚至延伸到上游产地和品控等维度的考验。
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像是早就洞察到零售的终极在供应链，果蔬好在创立初期，创始人江明就将果蔬好的生死权握在自己手里。
据企查查数据显示，果蔬好成立于2011年12月，目前在北京有9家门店，背后的母公司为沃谷农业，这是一家集生产、加工、销售于一体的全产业链模式。可见，果蔬好并不单单是面向终端消费者的生活超市，而是从生产到流通的各个环节都有身影。
为何生活超市要开得这么重？
这是业内对江明的疑问。据悉，江明成立沃谷农业后的第一件事情，就是做了350亩的蔬菜种植基地，其中就尝试了种西红柿，当种出来的西红柿口感非常好时，果蔬好开始大面积的种植并且将其售卖出去。
或许是当时的影响，让江明义无反顾的认为，只有掌握了产业链，掌握了供应的链条，才是零售的核心。而电商无非是顾客的购买渠道，这也是为什么果蔬好至今没有发展线上的原因。
近几年，“产地直采”成为了生鲜零售商布局漫长供应链环节的一个噱头，以此来削减中间成本，但产地直采却有诸多“苦难”。比如，农产品品类与地域性强挂钩的；生产方农户的体量不够，履约能力差；农产品的品牌化程度较低。尽管传统供应链层级多，但每一个层级都分担了相应产销倒挂或者滞销风险。
再反观果蔬好，尽管在部分品类采取自己种植却十分有限，做到了在源头品控商品，质量相对更有保证，也值得信赖。
在《灵兽》看来，果蔬好的模式有借鉴的意义，因为上游供应链最终的赢家一定是，将农产品批量“工业化”生产，而背后则是一整套标准化的工业品产业链。但问题是为此付出的巨大成本和更长的时间，这并不是在短期内就能完成的事情。
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很多人评价果蔬好的服务在效仿日式服务，进门后可能会被店员90度热忱的鞠躬所吓倒，被不用拖把和机器，而是趴在地上擦地的清洁员触动。除此之外，果蔬好没有自助收银，而是全部人工，在结账时收银员的装袋方式宛如强迫症患者。
甚至果蔬好内的每一位员工都对产品了如指掌。《灵兽》在探店过程中，想要了解两种鲜肉产品的区别，营业员从产地讲到同类品种的区别，甚至包括不同烹饪方式购买不同的产品上。
当然，这也是果蔬好最大的争议所在。生鲜零售是否是一个讲求服务的行业，有些人则认为服务只会让顾客出现一两次非理性消费，并不能长期粘住客户。
其实在《灵兽》看来，服务必然不是零售业的核心，但同样重要，消费者的确很难因为一家店服务好而产生粘性，但服务差一定会流失部分消费者。
但更为重要的是，果蔬好用俗称的“日式服务”给消费者更好的购物感觉，也是激励员工的一种方式，正如海底捞一样，驱动员工能够热情招呼顾客的原因来自于薪酬。
一位果蔬好的天使投资人告诉《灵兽》，沃谷员工平均初中学历水平，2018年度，53%以上的员工拿着10万元以上年薪，前五名普通员工平均年薪22万元，前五名组长级别员工平均年薪30多万元，前五名主管级员工平均年薪60万元，前五名经理级别员工平均年薪200万元。工匠精神特别奖100万元，勇担重担特别奖100万元。
也许江明更清楚零售业管理人的难度，所以斥巨资成本在人工中，但看到店内原始的手写价钱，自有品牌简易的包装，直接深入原产地种植的种种举动，能看出果蔬好是一个知道什么钱要花，什么钱要省的企业。
但这种高成本的付出，无疑给果蔬好盈利难题上，加了一层重重的枷锁。
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江明曾经做汽车销售出身，说来与生鲜行业毫无交集，一个高频一个低频，一个日常消费品一个大宗消费品。但江明曾说，两者之间有三个条件是一致的，即消费者有需求；能满足消费者的需求；消费者信赖你。
的确如此，果蔬好给消费者留下的认知和评价，说明了江明对零售业的洞察。
话说果蔬好的起步甚至比现在发展到巨头的零售商早很久，但却一直不肯迈出扩张的速度，好不容易走出北京，但上海的首家店又面临关闭的命运。
零售是一个回报周期很长的行业，投入产出是长线问题，果蔬好从最开始高端定位开始就意味着这是一个需要重资金烧钱的业务，加之在上游的布局需要时间和精力去试错。
不过好在，果蔬好已经迈出了高端客群的圈子，转而扩张到中端，这是重新定位自己的过程，相信一个懂得止损的企业在行业中的地位也是明朗和清晰的。
据悉，果蔬好正在有意进军低线市场，但以果蔬好的模式，在一二线城市生存的机会很大，如果将同样的模式扔到“下沉”市场，恐怕命运会和被拍死在沙滩上的“前辈们”一样，所以接下来，果蔬好想要扩张，首要难题是以怎样的姿态、业态和形式下沉。
另外，零售的重金成本并不是在开店上，技术才是核心差异化的突破点。侯毅曾表示，“零售的难度在于即使开一家店，整套系统也要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。”
扩张是一方面的成本，而扩张背后的数字化也是果蔬好要面临的一道坎儿，也许这也是果蔬好这些年不大跨步的原因。而未来，无论是消费者还是业内对果蔬好的期许就是，走稳。
当然，无论是高端、中端还是低端，都是企业发展方向和定位的一种选择。但无论哪种选择，从商业的角度而言，都绕不开一个核心：“做生意是要赚钱的”。无疑，果蔬好亦很难绕开这个核心。
最后，一位上海的果蔬好忠实顾客告诉《灵兽》，他很怀念果蔬好。
