▲这是灵兽第1256篇原创文章
无论悲喜，2022年都已过去，往事不可谏，来者犹可追。
作者/十里
ID/lingshouke
艰难的2022刚刚过去。
这一年，受新冠疫情和经济新常态影响，大多数零售企业依旧在艰难中渡过。
商超企业业绩承压，股价低迷，客流被严重分流；社区团购、前置仓等业态仍在寻找自负盈亏的道路；就连曾被资本看好的网红集合店也迅速消失在购物中心的核心点位。
真所谓“幸福的家庭都相似，但不幸的家庭各有各的不幸”。反过来，也有意外之喜。例如折扣店、会员店相继爆发，以及即时零售崛起，为行业增添了一点不同。
本文盘点了2022年零售行业十大事件，分析这些企业和模式以及经营不善和异军突起的原因，或许可以从中得到一些借鉴。
无论悲喜，这一年都已过去，往事不可谏，来者犹可追。
1
社区团购“熄火”
几轮鏖战下来，社区团购行业洗牌加剧。
兴盛优选节节败退、关闭多省业务，京喜拼拼仅余河北廊坊和北京；“老三团”成员同程生活、十荟团的接连倒闭。
只有在上海和北京爆发疫情时，由于周边电商平台的运力有限，消费者转向从社区团购的渠道来解决基础生活物资，让社区团购在后续中曾短暂“复活”。
由此可见，互联网巨头们基本已经“放弃”社区团购的布局，而当它们撤退之后，行业的变化主要是，团长们靠积累起来的流量和用户，试图找寻新的“解决办法”。
为了满足居民的需求，团长们开始身兼找渠道、选品、审核厂家品牌、营业执照、相关资质等多职，这样的发展模式，逐渐脱离了传统的社区团购模式。与其说这是一场社区团购的短暂“复活”，不如说以社区为核心的自发性团购，互联网平台“出局”，生意的模式正在发生改变。
此外，今年还有一个明显的变化，受疫情影响，快消品除了供应商超和前置仓渠道，也开始参与到社区团购中。
在此之前，快消品们合作的互联网社区团购平台基本都已暂停或撤退，但社区又存在刚性需求，因此品牌选择直接与团长合作，通过社区团购的方式把产品直接售卖给消费者。这一模式对于品牌而言，最大的优势是流通效率得到提升。
在传统流通渠道里，通过厂家、一批商、二批商，再到终端零售商层层加码后，相对出厂价的加价率被提升不少，而社区团购的渠道仅是厂家到经销商到团长的链条，缩短了供应链，提升效率，从这个角度来看，对于品牌商而言，社区团购的效率一定程度上要优于传统流通渠道。
至于社区团购模式的未来，依旧是极其少数的团长能做起来以及在底线城市的“创业者”可以成功，并且成为所谓社区的补充购物选择。当然，前提是拥有某些方面的绝对优势，毕竟在零售市场中，不缺性价比产品，也不缺高品质产品，更不缺能服务用户的商家。
2
前置仓第一股“神话破灭”
今年，前置仓的“境况”依旧很难。
每日优鲜接连陷入撤城收缩、拖欠货款、濒临退市、大幅裁员、破产等一系列风波中，最后一次出现在视野里还是为保住“上市公司”头衔，在纳斯达克提出退市合规警告期限的最后一天，提交了公司财报。
另一边，叮咚买菜也曾调整，连撤多个城市和优化部分员工，以“断臂求生”的方式换取利润。在最新季度的财报中也透露出其已陷入增长瓶颈。
每日优鲜的“落幕”从内因来说，其战略布局、业务结构、竞争策略等方面都出现问题。战略不清晰，业务分散，并且在前置仓模式并没有被印证时就开始全国大肆扩张，导致长期亏损、缺少现金流和资金，是这场危机提早到来的主要原因。
从前置仓的模式开始诞生，业内就不乏对于前置仓该如何盈利的探讨，只有从模式的三个关键要素入手，即客单价、毛利率和密度，如果将三者联系在一起，互相影响的作用就会被放大。
而叮咚买菜相继的收缩战略的背后也意味着，它面临的挑战依旧严峻。
过去，前置仓们为了占领市场，实现订单数据的规模性增长，在不少低线城市建立前置仓，试错过后发现，这一模式显然更适合一二线城市的用户。最后，只有及时止损、关停，这是今年撤城的主要原因。
其实，前置仓想要实现可持续的盈利，还得回到收入与成本上来，需要提高单量与客单价，并将成本降下来。
今年以来，叮咚买菜在提高客单价方面，围绕自有品牌产品和预制菜等方面努力，但提升单量并没有那么容易。相反，提高的客单价还在驱赶一部分用户，有时提高客单价就是以牺牲毛利为前提。
从行业上看，前置仓的模式依然需要印证。毕竟，长期靠资本维持，无法实现自负盈亏的生意，很难长久。
3
折扣店异军突起
疫情冲击造成消费不振之际，折扣店却异军突起。
虽然至今有折扣店品牌实现大规模盈利，但好特卖、嗨特购、小象生活等临期折扣店迅速扩张。同时，在2021年以生鲜折扣店切入的市场的盒马奥莱，也加速布局完成十多个城市，家家悦、人人乐、物美等头部商超今年开出多家折扣店。
这番热闹的景象，如果从宏观市场来看，临期折扣店爆发的原因归于近两年疫情冲击以及国内经济环境的变化，这使得需求端即消费者的购物行为和习惯发生了巨大的变化，“性价比”正成为消费决策的重要考量因素。
从商业逻辑来看，折扣店既帮助品牌商、经销商解决库存难题，又给消费者提供了低价商品。
其货源与传统零售没有本质区别，主要的不同是改变了原有模式，不再收取经销商、代理商、品牌方的任何费用，比如进场费、条码费。此外，折扣店的模式是用资金效率来换商品的低价，采用现金直采，基于这些，折扣店的商品能够获得更低的定价。
尽管折扣店的模式可以不再问供应商要账期，还可以通过规模化采购压低价格，通过毛利更高的二三线产品增加利润，再通过合作加盟的方式进行扩张，但头部的折扣店品牌是否规模化盈利、跑通商业模式仍然是一个未知数。
甚至这种通过销售尾货、压箱货实现超低价格，产品供给难以保障，存在供应链不稳定等诸多问题。因此，表面上看折扣零售是一条既长且宽的超级赛道，但中国本土零售折扣业态的未来还充满不确定性。
4
会员店继续“火热”
本土会员店依旧创出了新姿态。
盒马、FUDI加速扩店占领市场成为当务之急；山姆会员店实现到2022年底要开到40-45家会员店的计划；Costco计划两年内要在杭州、宁波、南京、深圳等城市陆续开店；家乐福中国CEO田睿放话，3年内，家乐福要在一线和新一线城市拓展100家会员店。
布局会员店被成为传统商超“自救”的方式之一。
随着一线城市的会员店品牌逐渐增多，会员店在今年的竞争十分胶着。在扩张的背后，各家的发力点和趋势也逐渐透明。
首先，不少玩家重点加码自有品牌，以山姆会员店、盒马X会员店为例，它们的自有品牌占比分别为35%和40%。众所周知，提高自有品牌的销售占比一定程度可以提高营收和竞争力。
但想要做好自有品牌存在巨大难度，不仅需要找到低价且品质好的供应商，还要有足够的订货批量和规模，拿到低价。此外，企业需要对商品进行研发，对市场有深度研究，包括对消费者购买习惯、购买需求特点等。
其次，城市中心店的概念开始兴起。山姆在年中开出首家城市会员店，家乐福、麦德龙相继宣布将位于城市中心的传统大卖场升级转型为会员店。相比普通会员店，城市中心店辐射的社区、商圈更为广泛，配送也更为及时。
在一线城市会员店品牌密集的环境下，城市中心店的布局，有效帮助会员店拉新，提升会员续费率，但与此同时，商品结构和包装需要进行调整，城市中心店的物业、租金等成本也会随之增加。
三是，会员店除了密集布局北上广深之外，下沉市场也迎来了发展机会。麦德龙就在除了北京、上海等一线城市布局之外，也进军了常州、无锡、廊坊等城市；而山姆也想进入了宁波和温州等地。
接下来，会员店的厮杀战场或许向低线城市蔓延，尤其是有一定消费能力、追求生活品质的人群已逐步向二线及以下城市延伸，这些有消费活力、市场需求旺盛的城市将成为重点布局区域。
通过这些趋势来看，会员店品牌根据背后的商业优势布局新的生态，此举对整体行业发展是有利的，但这些探索和创新，是否会帮助会员店业态短期内有所收获、或者快速增加营收还需要观察。
5
网红集合店“溃败”
网红集合店的风口可谓来去匆匆。
前两年，国货美妆的爆发，各类美妆集合店也乘风而起，到了今年，集合店纷纷开启关店潮。
好物集合店番茄口袋相继关掉合生汇、三里屯门店，目前在北京仅剩3家门店。包括THE COLORIST调色师在内的美妆集合店迎来关店潮，WOW COLOUR目前全国门店总数约为135家，较巅峰期缩水不少。
集合店的特性是一门重线下的生意，不仅拥有着一个体量庞大的对手——电商，还容易受到疫情的冲击。
尤其是直播电商的发展，进一步削弱新型美妆集合店的议价权，线下集合店没有明显的价格优势，对于消费来说，如果在线上能搜寻到同类商品且价格更低，那么，集合店的营收就会受到影响。
再加上疫情的因素，让线下门店客流量几乎腰斩，而集合店模式大都是外采品牌，本身毛利就不高。在这样的大环境下，控制成本显得尤为重要，只能及时止损、撤店或放慢扩张的脚步。
纵观集合店的“没落”，也是此前快速扩张种下的“因”。
前两年，美妆集合店品牌都采取了扩张策略，在大中型城市中八成以上的综合商场或者商圈都有至少三四家美妆集合店，稀释了单个门店的覆盖人数。
同时，美妆集合店同质化严重，无论是装修还是商品，甚至到供应链都十分雷同。大多采用规模化、仓储式的布局模式，过于密集的集合店弱化了原本美妆集合店的“网红”稀缺属性，降低了消费者对品牌店的猎奇心理。
种种外部因素叠加，导致集合店不得不开始向内探索，改变其经营方式。
拉新扩张等动作不再是关键，有限的资源如何在保证产品力的同时，最大程度提高消费者的复购率，留下高价值用户，才是它们下一阶段需要思考的重点。
6
资本减持零售业
先有腾讯和京东减持步步高，又有永辉减持中百集团。前段时间，新华百货二股东上海宝银旗下基金被动卖出公司1.01%的股份，再往前看，新华都则直接将主营的零售业务板块全部出售。
除此之外，零售行业已很久没有新的融资消息，最近的几次融资还是发生在一年前的叮咚买菜、朴朴超市、T11等个别零售企业中。
这些种种的信号，似乎在传出，资本似乎正在“抛弃”零售业。纵观过去，投资方曾经将这些被投的传统零售企业视为战略发展的重要一步，或以此来布局全国资产版图，或将其作为自己资本与流量的变现出口。如今，这种情况正在转变，蜜月期后，正面临分离。
资本热情消退，一方面，是看清传统零售业盈利的“渺茫”。一向以利益为导向的资本，当产业短期内无法带来预期的收益，甚至拖累营收，权衡利弊后，必然会选择退出。
另一方面，也是投资方自保的手段，在消费低迷、经济环境充满不确定性的当下，不少企业趁着价值未完全缩水，及早抽身、尽快变现，从而获得充分的现金流渡过寒冬。
经过几年的试错，互联网巨头们逐渐认清，“抄底线下”试图成为自己流量变现的出口并不容易。换句话说，新零售的梦想正在破灭。7年时间过去，盒马身后的追随们纷纷陷入生存危机。
这个曾经被扣上“新零售”的标签，至今未能找到明确的盈利模型，甚至遭到不少质疑。资本用烧钱的方式抢占市场，忽视成本管理，被资本簇拥的商超，非但没有颠覆传统零售，面对严酷的市场，泡沫正在消退。
7
即时零售战争加剧
即时零售火热，成为互联网大厂们都想要争夺的市场。
美团和京东都是多次在业绩报告中提及相关业务，并将其放在新调整的业务分部中的“核心本地商业”部分；京东零售CEO辛利军还出任了京东即时零售配送的达达集团董事会主席；阿里虽未将即时零售摆到战略层面，但也有饿了么等工具可用，还有盒马、叮咚买菜自营型到家业务。
一场突如其来的疫情，成为即时零售发展的催化剂。可以预判，接下来的一年，是即时零售竞争加剧的拐点。在即时零售的战场上，要做到30分钟、1小时送货上门，这对平台的全链路运营履约能力是极大的考验，包括流量运营、数字化、履约配送。
流量运营包含流量获取及营销运营，数字化搭建基础设施提升供需两侧交易效率，履约配送既包含末端配送，也包含门店环节的仓储和拣货，即仓拣配一体化能力。
另外，即时零售提高了消费者粘度和购买频次，这也是即时零售赛道快速增长的主要驱动力，想要实现这两点，平台只能不断提升配送时效，而在快节奏配送时效的背后，供应链和仓拣配系统又是一切的基础。
以供应链环节为例，对于自营型，比拼品控、成本、毛利率，核心看零售科技带来的效率提升，规模效应带来的供应链议价能力、选品研发能力带来的自有品牌和预制产品等毛利占比提升和周转提升。而对于平台型，本身并不控货，比拼的是生态的丰富。
另外，仓拣配系统即是即时零售的核心壁垒，也是这场战争的关键。由于SKU数量繁多，配送流程需要考虑仓储和分拣步骤联动，涉及拆单、并单，这决定了即时配送模式运力无法集中，需要以社会闲散运力为主。
两相叠加，即时配送服务对平台统筹调度能力要求更高。这种调度能力，包括高于同业企业的商品储备，优于同业企业的挑拣成单周期，高于同业企业的配送时效。
更快更好的零售履约，是维护用户粘性的利器，也更容易促成商家品牌与零售平台合作，才能在竞争中取得优势。
8
商超集体“冬眠”
在社区团购、前置仓赛道上的玩家被洗牌出局的同时，本以为消费者会将生鲜零售这项基础消费转向商超，但现实好像不尽如人意。
今年的零售业依旧“萧条”，仅从商超们开关门店的数量就能窥探一二。
上半年，永辉新开20家门店，关闭17家，净增门店数仅有3家；而步步高仅新开4家门店，关店数达到23家，净减少19家门店；即便是门店居首的红旗连锁，上半年新开34家，关店79家，净减少45家门店；绿地优选全国大规模关点，仅剩8家。
本土商超集体“冬眠”，外资商超的日子也不好过，沃尔玛退出山东，家乐福退出河南市场，区域很少再有外资的身影。
商超集体陷入大规模“关店”的原因：其一，不少门店的租金到期，不再续签。在商超行业中，大部分门店的租期在10年，或者15年，少数20年。如今，本土大卖场扩张的关键时期已过15年，对于到期的门店，只能闭店或者寻找更高性价比的点位。
其二，关闭经营效益不好的门店，及时止损，在一定程度上起到节流的作用，必然对企业利润的提升有帮助，毕竟开一家门店要涉及租金、人工成本等大头支出。
除了租金到期，还有部分企业公布闭店原因中排在首位的是疫情反复、经营困难，其次是公司经营策略调整。
尽管不少超市进行了大刀阔斧的变革，包括调整门店的商品结构、发展到家业务、转型做仓储会员店等，部分商超业绩确实有所回暖，但还并不足以称为“拐点”，商超业态有所降温是事实，行业变革的局面不会改变。
疫情的打击自然是无法避免的，实体零售行业也因此面临着更加严峻的挑战，但确实要懂得在危机中，找到突破重围的办法。
尤其是面对后疫情时代，逐步放开之下，市场竞争会更为激烈，商超要学会顺应时代发展趋势，建立消费习惯吻合的商业形态，从商品结构和体验切入，逐步探索，夺回失去的阵地。
9
便利店缓慢扩张
相比过去两年便利店业态凶猛扩张，甚至门店数新增超过了过去二十多年开店数量的总和，今年以来，便利店整体扩张放缓。
年初，便利蜂被传出“冬眠计划”，将有700家门店暂时关闭。一直以来，便利蜂的门店都是自营，自然对资金的要求更高，如果销售利润无法覆盖成本，就会出现亏损，公司整体也要作出调整，因此，稳住基本盘是便利蜂的关键。
而开放加盟的罗森和美宜佳则选择“逆势而为”，今年年中，罗森开出了它在中国的第5000家门店，年底，美宜佳便利店宣布全国有效门店突破3万家。
完成扩张目标的企业们除了开放加盟，借助并购、区域加盟等方式实现规模扩张之外，主要集中在下沉市场。虽然一线城市是便利店企业选址的首选，不过这几年一线城市便利店饱和度高，房租也高，经营压力大，品牌逐渐向下沉市场进军。
另一方面，一线城市的容量毕竟有限，撑不起数以百万的规模和野心。
而在经营中，低线城市消费活跃度也紧逼一线城市，主线城市的客流量明显下滑，三四线反而有所提升，对于品牌而言，在低线城市也更容易形成品牌力。
只是，下沉市场对于便利店来说，也有一个潜在竞争对手——夫妻店，这些盘踞在零售血管最末端的业态，比品牌便利店更具灵活性。
因此，想要攻占下沉市场，简单地将一线城市的商品结构和服务复制一遍的方式行不通了，需要做好供应链管理和精细化运营，让自己拥有更多的竞争力。
对于企业而言，经历过凶猛的扩张，是时候慢下来，调整自己的发展战略和后疫情时代的经营之道。
10
垂直电商“折戟”
仅存的几家垂直电商今年也“陨落”了。
母婴商城蜜芽App已停止服务；奢侈品电商寺库蒸发50亿元，退市破产；跨境电商平台洋码头被曝陷入资金危机，“人去楼空”、“暴雷”等说法甚嚣尘上。
过去，垂直电商曾因聚焦细分市场、满足某类用户的需求、产品标准化、可快速整合供应链的巨大价值而获得众多资本的青睐，但到现在却基本全军尽没。
其实，一直以来，垂直电商的模式一直存在诸多质疑。
首先就是流量，垂直平台再怎么做流量，也很难与淘宝、京东和拼多多抗衡，流量也会不断被大平台吸走，在流量悬殊巨大中，还要做促销和补贴；其次，不少垂直电商销售的品类，并没有太多壁垒，产品缺乏不可替代性，当大平台涉及这一品类后，垂直电商的堤坝自然会被冲走；最后，大平台之间的竞争非常激烈，很难给垂直电商平台留出市场空白。
如果垂直电商无法有核心的竞争力和差异化，那么，就很难继续打动消费者。
自身业务模式存在缺陷，用户不满日益上升。垂直电商在资本“寒冬”下，没有足够的现金流和流量，也无法再以烧钱换取市场占有率，再加上流量红利消退，市场增速放慢，营收自然也受到一定的影响。
直电商的神话基本破灭，但或许这一开始就是个伪命题。依靠低价补贴获得的粉丝，对价格较为敏感，来得容易去得也快，一旦垂直电商失去价格优势，用户的增长就会停滞，甚至不断流失。（灵兽传媒原创作品）
