“解决吃的问题，让顾客生活的更轻松；唾手可得的服务响应满足；融入社区。这是做便利店的基本前提。” 北京好邻居总经理陶冶表示。
针对这三点，好邻居在升级改造过程中都有了相应的变化。好邻居绿标店在加入生鲜品类以后，客流得到极大改善。女性顾客明显增多，占比超过55%。此外，固定顾客占比更高，45岁以上顾客群也明显增加。
这种客流的改善，大幅提升了生鲜、日配、面包、百货等品类的销售，让便利店在社区具备生存的可能性。
在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，陶冶以“'吃'的都市乐章”为主题，进行了演讲。
以下为陶冶演讲全文：
从前年开始，便利店行业确实拿到了很多不错的投资，但我觉得如今所有的竞争者，包括我自己，依然在困惑之中，中国的便利店到底应该是什么样子？
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什么是便利店？
便利店是日本非常特殊的业态，日本人创造了这一业态。有数据显示，全日本人大概平均两天要去一次便利店，他们的门店里面几乎全是食品，其中差不多40%是鲜食产品。
前两年，日本又有一个新的企业崛起了，就是永旺社区店。永旺社区店差不多在2010年左右开始加速，去年大概800家店，东京有500家，单店销售大概在3万多人民币。
欧洲的便利店业态也有特色。欧洲的家乐福有200多平方米的店，里面有各种食品和蔬果，冷藏产品和常温产品。这家店大概3000多个单品，但是运营基本上和便利店一样简单，就是每个班次一到两个人。
接下来是英国的TESCO，这个店特别有意思。在很多小镇上，基本上步行1-2公里，一定会出现这家店。门店里面可以买食材，也可以买即食的三明治，甚至自助咖啡，该店主打的是城市厨房。
还有玛莎食品，玛莎食品里百分之百是自有品牌，他们的店里面也有烘焙间。
图片上的门店位于伦敦CBD地区，这是英国一个很有名的品牌 Pretamanger。很多人其实是把Pretamange当成了便利店一样的存在。在伦敦这样的大城市里，该店的密度基本上跟东京的711差不多。
再说美国。这是美国的全食，这家门店里面有六个自助菜，按重量去售卖，同时店内设有几十张桌子，几十张桌子在美国就算是大餐馆了。同时店内有大量的食材类商品，生鲜、蔬果等等。被亚马逊收购以后，也引入了中国的送货上门服务，不过他们单品没有国内这么多，而且更多的是众包式送货。
其实这里面主要说明一个问题，在美国，他们认为食品就是服务，这个服务里面包含它的溢价，也包含不同的含义，我们看到美国有一个趋势，就是包括星巴克等都增加食品类的销售，这在过去快餐店，他们非常反感这种方式。
接着是香港，香港这个城市，便利店依然存在。香港的玛莎食品店里面也在卖健康餐。
台湾的全联社是我这些年一直在认真学习和研究的对象。全联社整个商品相对比较简单，干货比较多，是以代销方式来销售，保持比较好的价格形象。但他们最新一代改造的趋势是在店内用直营方式增加服务项目，像店内有热便当。门店不大，但是专门做了两个加工间，一个是鲜鱼加工间，一个是烘焙间，并且在门口设置了一个休息区。
看了全球那么多不同的便利店，我只想回答一个问题：便利店是什么。简单总结为三条：1、解决吃的问题，让顾客生活的更轻松；2、唾手可得的服务响应（满足现在年轻人无计划、临时性的购买需求）；3、融入社区。
我认为这三点要素，是做便利店基本的发展前提。
大卖场是做一周一次的收益生意，超市是做餐桌的生意，便利店是什么呢？是每餐一次的生意。好邻居早餐的占比已经近三分之一了，然后，是午餐，晚餐并不多。我们的门店也在尝试做夜间便当。因为我们发现，夜间需求其实存在，而且还不小。
换句话说，便利店对于咱们这一代人，或者我们下一代人、后工业化时代的这一代人，主要负责解决吃的问题。无论是新零售、社区生鲜等等，大的融合背后不光是便利店的趋势，我认为这是一个时代的趋势。
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好邻居的改造升级：红标店与绿标店
说回到好邻居，我们做了很多很多尝试。北京好邻居有三个要点：
1、做区域集约供应链支持的多店型覆盖，密集渗透；
2、要做技术驱动的零售；
3、坚持经营商品和经营用户两个要并举。
这是我自己总结的三条，这些年一直在坚持。
我们重点是红标和绿标。红标基本上是过去便利店的现存和升级；绿标就是把店靠近社区，怎么样为社区居民提供更好的应对，当然还有很多无人店。核心是红和绿两个店型。
红标店：以服务年轻都市人群和白领为主
去年大概花了几千万，改造了40余家 红标店。总体而言，改造以后利润率有很大的提升，鲜食占比增加了从50%到100%不等。
在今年，我们推出了升级版的CVS++。我在设计过程中有5个点：
1)此次升级是在2.0的基础上进行更多研究，做更加智能的便利店；
2)寻找中国人的鲜食组合。美国人用一个餐包加一杯咖啡就能解决一顿餐，日本人可能用一杯关东煮加一个饭团能够解决一顿餐，中国人有没有一个经典组合可以搭配？
3)营运怎么才能更简单，符合加盟店的诉求；
4)食品安全；
5)如何能为顾客带来新的体验，有没有可能成为第三空间。
此外，我们提出了小食堂和深夜食堂的概念，不光是冷食即时加热的产品，我们能够提供几乎是全天侯的热餐，面食作为主打。这类门店设计定位就是60平方米，餐饮的销售是按照热食销售50%，毛利率40%设定的。目前的两家门店都能达到。
我发现快餐行业在设备方面，完全不是我们便利店能够相比。所以，我们好邻居在紧凑的空间里面，增加更多的专业设备，目前用6-12平方米基本上能够呈现。
接下来说到门店的智能化技术。店内传感器的导入，包括自助设备引入，我们做了两年，能够改善员工的复杂程度和压力；我们正在做食品安全监控和废弃物管理。
绿标店：以服务社区居民为主要客户的社区便利店
与以前很大的变化，就是我们在讨论便利店怎么能够回到社区。回到社区依然有鲜食的诉求，但诉求没那么高，不足以支撑店里的客流和销售。所以我们就尝试生鲜的导入。去年年初从合肥学习生鲜传奇的门店后，我们回去果断做一个决定：把生鲜打散。
我认为，这样的效果非常明显，我们的菜有相当一部分已经包装好放到柜子里面，很多顾客下班进店直接就可以拿走。此外，我们在设计门店的时候就思考，如何能够做三餐。出乎意料，这个店的早餐（面包）能卖到1100元-1200元的日销售。
绿标店的关键亮点是12平方米-18平方米的专业加工间。这个加工间和我们的餐食店、二类店基本是一脉相承。这个店在真正运营中发现，销售确实很好，客流的改善也很不错，是做得比较成功的项目。
该店今年4月份的最新数据，大概21000元，客单价提升到25%，生鲜占比是23%-25%之间，鲜食加烘焙占25%左右，毛利率是33%，人力配置是12个人。因为这家门店位置不错，处于交通枢纽位置，之前每天大概只有580个客人，现在可以做到950个客人，这是很大的变化。
之所以有如此大的变化，我们认为是加入生鲜以后客流得到极大改善。以前便利店60%是男性用户，因为男性夜生活多，买烟、买酒。但加入生鲜以后，女性顾客明显增多，占比超过55%。此外，固定顾客占比更高，45岁以上顾客群也明显增加。
这种客流的改善，大幅提升了生鲜、日配、面包、百货等品类的销售，让我们在社区具备生存的可能性。
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技术驱动零售
我重点想介绍一下，我们坚持技术驱动零售的理念。我们的技术驱动XBrain计划基本的框架主要两个方面：1、数据协议层；2、数据的仲裁。
我们研究了今日头条整个商业模型包括技术模式，得到一个反馈是它的模式对我们多店的类型有很多适用的地方，所以我们借用它的整个框架重新做了设计。
接下来是Xbrain监控中心，基本可以实现前场高度数字化、前后场实时互动、做可运营的门店。现在我们对温度、对能源的使用，已经可以做到完全监控，对它的反向控制还需要一个过程。
我们的后台订货有一个自动订货系统，我们有常温商品就自动订货，生鲜品类则是基于客流预测做一些辅助订货。
后台还有一个数字运营部门，因为每个门店差距非常大，后台通过这样一个工具，能够循环对品类做诊断，不断找出差距商品。
最后是社群运营，这一块也挺有意思，确实对整个门店的客户服务有很大加分，还能促进邻里关系。
我认为，零售业刚刚开始，就拿便利店来说，它是趋势的存在，并不是泡沫；其次，全球并不是只有711这么一个业态，打掉711的人肯定不是下一个711。
我分析认为，技术的重大变化，是推动零售物种变化的重大契机。如果没有技术的导入，我认为零售企业，包括像沃尔马和711不可能做到如此大的规模。
科技以人为本，技术导入我希望可以让我们零售更加温暖，更加温情，我认为以人为本是技术的方向。
最后给大家加油，谢谢。
