新零售概念的提出使得零售行业重新被关注。
新零售到底带给零售行业带来怎样的影响和变化？剥开零售外衣，其内核是什么？零售未来方向是什么？
在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，北京超市发董事长李燕川、河南濮阳绿城商贸董事长田建忠、生鲜传奇总经理沈华烽和中粮粮谷营销公司副总经理刘宁等5位嘉宾分享了自己的观点。
本次主题论坛的主持人为灵兽传媒创始人陈岳峰。
下为论坛全文：
陈岳峰：为什么论坛主题是还零售以零售？我们认为，讨论零售应该还原其本来的面目：零售的本质是什么？或者我们做零售的初心是什么？零售是慢的生意，需要很长时间的积累，最后才会有长时间的流量。
未来的业态和未来的创新究竟怎么做？我们学习新零售，到底有没有更好的发展的空间？现在怎么看待这些新零售企业面临的问题？
先请超市发的董事长李总给我们分享一下。
李燕川：新零售也好，旧零售也好。关键在于自己管理自己的过程。
比如，超市发也在与京东到家、美团、饿了么合作，只是我自己没做，难道我就不是新零售了吗？我觉得不是这个概念。
包括现在盒马关店，也应客观看待。开店和关店其实都是企业根据自己发展情况和市场变化做出的决定，很正常。同样，实体店同样会根据市场变化而开店和关店，这很正常，不要过度解读。
我们要关注的是，企业发展过程中出现的问题，比如有人说盒马是领先的，但要看其在经营中到底接不接地气，其目标顾客群的消费需求是不是能够被满足，如果没有，它应该做一些修正，比如盒马已经开始做迷你店、菜市等。
当然，修正和调整成不成功，要看时间。在新零售开端的时候，我们也说要用三四年时间，看它能不能跑通，能不能站得住。截至目前，只有两年多的时间，现在下结论为时过早。现在，它出现什么问题和情况，它自己最清楚，如何调整，我们拭目以待。
沈华烽：我们生鲜传奇现在还存在很多问题，我们希望同行能给我们更多的建议。
关于新零售，我们认为，零售没有新和旧之分，只有方法不同。每个企业，包括我们从2012年创办乐城，到2015年创办生鲜传奇，都在不断谋求创新和改变，不断地迭代自己，试图让自己更强大更好。
零售最根本的是对商品的研发和创新，一切都离不开商品。超市里面经营的是卖场，是对卖场的整个打造，包括商品和服务。
新零售线上也好线下也罢，都是为了服务消费者，都是为了服务而做，零售没有新旧，只有创新。
田建忠：其实，新零售和旧零售，是人和货的售卖方式不一样。
其实，对新零售的领军企业，我从内心里面对其非常尊敬。因为想在创新大潮里面杀出一条血路，非常不容易。创新过程中出现一些问题也很正常，但针对不同的市场、不同的城市、不同的消费人群，要针对性地配置业态，不能盲目去学。
对传统零售企业来说，要静观其变，但不能徘徊不前，要小步快跑。中国的区域太大，消费习惯、文化理念等都不同，比如上海市场和北京市场可能就不一样，比如上海创新业态成功率高一些，开到北京可能会出现问题，中国市场跨度大，结构也不一样，作为零售业从业者，我们要客观看待这个问题。
今天来到大会的，很多都是区域型零售企业。区域零售业首先要把自身的门店做好，把商品做好，真正让消费者满意，这是一个核心的问题。
第二，在门店运营投入方面，要做好权重比例。比如，一个区域零售企业，线上消费人群少，不能靠我们去教育，要靠领军企业和有资本助推的企业去教育。
那些头部企业在领跑，有可能成为先烈，也有可能成为先驱，我们后面慢慢跟，不能徘徊不前，实体店和线上融合的大趋势不会变，但你的企业如何做，舍不舍得烧钱，有没有钱烧，这非常关键。
当下，活下来非常重要，核心还是把商品和服务做好。
陈岳峰：三位都是零售商，刘总是品牌商，从商品和品牌商的角度，您怎么看待零售行业创新出现的问题？
刘宁：我是在座唯一一个供应商，从2016年开始到现在，零售行业发生了很多变化，线上是在2012年开始到2016年之前，有一个爆发式的增长。2016年到现在，其实线上的红利已经基本消失了，增速已经放缓。
我认为，不管是新零售还是传统零售，都离不开零售的本质，本质都是围绕消费者，以产品作为载体，做好经营和服务。
更多的应该是线上和线下相互赋能，并不单纯是线上给线下赋能。新零售就是以消费者为中心，以数字驱动的全渠道零售。凡是大幅提升消费者购物体验的就是好的模式，凡是不能大幅提升企业和行业的效率的，就是一个不好的模式。
现在的零售行业应该是全渠道，其实就是人货场的重置。原来是生产商制造什么产品，找什么渠道，根本不考虑人的问题；现在是我们需要充分的理解、挖掘、调研消费者需要什么产品，我们才生产什么产品，然后再在什么样的场景下去售卖。
我觉得，零售现在不要再分新和旧，我们要把整个行业紧紧围绕着消费者，给他提供更有价值的产品和服务。
陈岳峰：零售最本质的还是商品和服务，您觉得如何从商品或供应链再造角度把商品和服务做得更好？作为品牌商，您怎么看？
刘宁：我们从去年开始，在产品研发上已经做出了改变。以前，我们是有什么资源生产什么产品。
现在，则是我们充分进行了上千场消费者调研，以大米为例，我们会分很多个纬度和指标，最后综合得出，消费者对大米最看重的是什么？最关注的是什么？综合评判下来，肯定是产地、口感，价格其实并不是最重要的。
我觉得，如果要做产品创新，一定是围绕着消费者的需求，不仅仅停留在产品质量和服务上。现在的95后，他们对产品的需求更加多元化。
现在在产品创新上，除了产品和服务以外，我们要更多的赋予产品一些社交属性和情感属性，消费者更多的是希望看到的是，让它觉得好玩儿或者感兴趣的东西。比如，他觉得这个包装很符合他的审美或趣味，就可能打动了他。
现在的消费者与以前的消费者完全不一样。以中粮来说，我们是对消费者充分进行调研，数字化驱动，精准找到他需要什么？我们给他提供产品；从另一个角度，我们作为供应商，与零售商的合作非常紧密，我们是一个有机整体，价值观是一样的，都是在为消费者创造价值的过程中，实现双方的自我价值。
田建忠：其实，绿城门店这几年也在做调整，如何让门店更有效率。
这几年，我们首先是对门店进行升级，对商品重新布局。我们经营的社区店比较多，离消费者很近，主要是对商品结构要进行梳理。
商品如何调，其实要运用一套方法，就是品类管理，根据不同门店，面积等，商品配置有所区别：大店要把商品做全，中店要做透，小店要做精。
在门店里面，你要有给消费者进店的理由；同时，要给消费者提供购物更加便利化的服务，比如交易方式更加便捷，像刷脸付等等。
沈华烽：我们有五定原则，其中一个定是定品。所谓定品就是所有的商品围绕一日三餐，满足消费者一日三餐的基本需求，能够把这个场景做全。
另外，现在的重点是对生鲜商品的打造和研发。
我们做了大量的自有品牌商品，常规商品的自有品牌和生鲜自有品牌各有300款左右。
我们到日本企业去学习，发现日本企业对商品的研发是非常强的，它的盒饭，每一款饭包括口味、造型都非常好，我们下一步重点工作也是对商品的研发，特别是对生鲜商品的研发。
李燕川：商品和服务其实都离不开消费者。
消费者有男有女、有老有少，有有钱的，有没钱的，我们所提供的商品和服务是不是对应上这样的消费者才可以。如果这个地区没有什么高端人群，我们非要做精品店，提供很高端的商品，你说能卖得出去吗？肯定不行。
我觉得，商品和服务都要围绕你的目标客户群。今天咱们的主题是还零售以零售，其实跟我们所说的零售回归本质和回归原点是一样的。
首先，要确定消费者是什么样的？我们再说提供什么样的商品和服务。
这两年，超市发在发展过程中做了一些调整，我们现在提出的口号叫千店千面，做有温度的零售商。
比如双榆树店，一年卖3亿元，它定位的是30岁到40岁的女性，我们除了提供日常商品以外，还提供将近200平方米的老人服装，我们自己还做了180多平方米的乐高，因为像这样的女性一般都有几岁的孩子，这样的商品就满足了这样的顾客需求。
比如我们的玉泉路店，打造的是北京风范，不但装修是北京特色，而且商品也具备一些老北京的特色，我觉得服务和商品离不开确定的顾客群。
陈岳峰：目前比较火热的社区拼团、前置仓等类似的生鲜电商出现很多，我们怎么来看这些企业或者说这种模式未来的发展？对于很多的零售企业来说，在创新、调整或升级过程中，如何避免一些坑？最后就是您认为，什么类型的业态或者企业，未来会有更多机会？
李燕川：社区团购这一年来炒得很热。我认为，社区团购未来可以作为实体店的补充，但是它成不了主流。为什么？
现在年轻人在网上买或者在家买，甚至这个楼里面有个楼长帮我订点儿货，我下来就买，因为它简单，这是可行的。难点是在商品选择上，现在很多人把社区团购认为只是方便，你要想到的是，毛利在哪儿？团长的收入在哪儿？
现在做得比较好的一定是高毛利的商品才可以。
我觉得我们要冷静下来，不管社会浮躁也好，商业零售浮躁也好，不要别人做什么我就做什么。我坚持认为，自己做自己认为最好的零售就OK。未来在北京，1000平方米的实体店一定是最好的。
沈华烽：拼团也好，包括前置仓现在这些头部企业，获客成本、履约成本都非常高，亏损都很大，也都在跑。但我们现在的企业也不能无视这些存在，要做尝试，实际上现在传奇也在做拼团，我们每个门店有自己的微信群，也在做拼团活动，我们4月底，第一家前置仓也在试运行，现在正在磨合，还没跑出名堂来。但不管怎么样，这些新的方法，我们企业要懂，不管它能不能跑通，首先要了解它，知道它怎么做，是什么样的打法。
我觉得，线下实体店肯定是主流，拼团和前置仓可以做一些补充。
我们觉得生鲜传奇这种业态现在和未来，包括三年以后它会变成什么样，说实话，我们自己也不清楚，但不管怎么样，生鲜传奇的未来肯定跟今天大家看到的完全不一样，肯定是在不断的更新迭代中，未来社区商业一定是主流。
田建忠：关于拼团和前置仓，感觉只有资本在做是可行的，因为任何一个企业做这种创新，如果没有自身盈利做支撑的话，肯定活不下来，这是一个大的方面。
首先，物流成本占了一大项；其次，是商品周转效率和损耗。这些都是需要突破的。
我个人的观点是，要在你自身财力力所能及的情况下可以去做。
我们现在跟蚂蚁商联做了一次培训，就是关于社群拼团的培训，回来以后，我们建70多个群，让店长和专业的人来维护好就行了。
因为一个店不是一年两年完成的，所以大家不要急，在漫长的转身过程中，紧跟业态变化，紧跟消费者的变化，循序渐进地去走。
作为实体零售业，我不太主张做所谓颠覆性的创新，这是我们做区域零售业的感受。
未来十年，整个零售行业肯定是百家争鸣、百花齐放的局面。
因为在创新的过程中，不同的市场，不同的区域，不同的消费习惯，包括不同的民族习惯，肯定会带来不同的业态和门店，包括规模大小，各种专业店以及社区超市。另外，线上和线下，包括跨界的商业配置，边界会越来越模糊，这是一个趋势。
深耕区域市场，头部企业肯定会跑出来一两家。所以区域零售不要害怕，要深耕区域市场，如果把市场做透的话，未来十年的生意做不完。
刘宁：前置仓和拼团去年炒的比较火。我个人感觉，前置仓有几个代表企业，像每日优鲜主要集中在北、上、广、天津、江苏这种相对经济比较发达的一二线城市。
在一二线经济发达城市的前置仓设置，人员成本、物流成本和租金成本都非常高。
拼团最早起源于长沙，一般是在经济稍微欠发达的城市，拼团主要特点是靠团长的流量；第二，拼团流量靠人和团长的流量是不稳定的；第三，像这种创新型的业态，头部入场券还是比较难拿的，因为不管是前置仓还是拼团，一定会有几个头部企业，流量都集中在他们那儿，跟随者进入跑道以后，如果没有强大的融资渠道，很难实现弯道超车。
第二个问题，就是避免创新的陷阱。创新应该是一个可持续发展的过程，不是昙花一现，最重要的是应该围绕自己的企业，围绕核心竞争力和优势进行延展，零售领域的创新，其实应该更多的是打造优势互补的零售生态，互补式的完善的零售生态版图，而不是在某一个领域烧钱。
未来什么样的企业会脱颖而出，我觉得，围绕社区、能给消费者增加更好购物体验的企业，未来一定会脱颖而出。
陈岳峰：谢谢刘总，我试着简单总结一下。
第一，新零售企业发展中遇到的问题，各位老总都认为是非常正常的，它在调整，包括传统零售企业也经常会遇到自己发展过程中的问题。我们企业都很务实，从来不会说他们不行，或者说我们要颠覆他们。
第二，新零售确实给我们带来很多服务、体验营销上面的创新做法，这些是我们的实体零售企业可以借鉴的。
第三，回归本质：商品、服务和市场需求，满足不同的消费者需求，还零售以零售。
