作者：慕霞
来源：灵兽 ID：lingshouke
几十年一直做一件事，就是围绕老百姓的一日三餐和社区服务做文章，这就是扎根于北京的社区超市之王——超市发。
1999年从国企改制成股份制的超市发，一直将关注的焦点放在社区店。就如灵兽传媒此前在《爱是长情的陪伴，36年后，李燕川眼中的超市发却越来越年轻！》中报道的：在超市发党委书记李燕川看来，社区商业正是超市发始终坚持的定位——哪怕是在大卖场红遍全国的时期，李燕川也从来没有盲目跟风过。
目前，在北京市包括宣化地区，超市发一共有158家社区门店，年销售额达42.6亿元，是不折不扣的区域之王。
”超市发一直在做社区，目标定位就是生鲜。”超市发副总裁赵萌认为，从十年前中国零售业快速扩张，做渠道为王到如今电商冲击、经济下行可以看得出，未来社区商业才有更广阔的空间，社区才是新的趋势。
在近日灵兽传媒主办的2016年中国零售创新峰会暨小业态会议上，赵萌分享了超市发的社区经营秘笈。
门店定位 接近顾客期望值
超市发最小的店只有70平方米，大的几千平米，有的门店之间距离只有800米。“如果我们没有做好定位，自己跟自己就会有竞争问题，所以把门店做不同的定位，更容易做好错位经营。”赵萌称。
这几年，在不断努力尝试过程中，超市发一直在挑战自己，试图做更多的创新，同时也做一些取舍，因此定位越来越清晰。
“只有这样才能和其他对手做错位竞争。比如在有些区域，我们要考虑和物美的错位，不打价格战。所以超市发做了五种业态——综合超市、生活超市、食品超市、生鲜超市和社区超市。”赵萌表示：“用业态的不同定位，满足同一地区不同人群的需要。”（编者注：五种业态的详细解析详见灵兽此前报道《爱是长情的陪伴，36年后，李燕川眼中的超市发却越来越年轻！》）
去年和今年，超市发打造了综合超市和生活超市的样板店，今年10月份将完成生鲜超市和社区超市样板店的打造。
通过五种业态的同时发展，超市发更加明确了同一地区最适合哪种业态、哪种投入产出比更合适，以及下一步的发展和调整方向。
超市发以前的综合超市大约3000~4000平方米，没有停车场，服务半径为两公里之内，基本上都是社区周边的顾客群，了解顾客就成为不可或缺的一个因素。
以北京的一个老城区清河为例，先后开了永辉、物美、沃尔玛，销售量一度降到一天15万元左右，高层决定把清河店做一些调整。
“给清河做什么样的定位呢？大家都在思考这个问题。竞争对手的三家大卖场面积比我们大，两家价位比我们低。”因此，“超市发经过缜密的市场调查和综合分析后，给清河地区定位中端以上的顾客群，以与竞争对手形成错位经营。”
在调整清河店过程中，超市发突出放大了目标品类，特别是蔬果，全部实现自营。连续三年来，超市发不停地扩大产地自采，让蔬果和其他体量更大的零售商相比有足够的竞争优势。
除了在经营结构上做调整，并开辟了专门进口食品区域，超市发也延续之前一直深得顾客喜爱的一些项目，比如推中端以上的产品，如五常大米、特级精选肉等。超市发只提供特级精选肉，价格也比竞争对手的普通肉价格要高10~20%。赵萌表示，“我们一开始也犹豫，虽然肉的品质高，但价格相对也高，顾客会买账吗？但我们还是决定坚持，现在顾客已经非常认可超市发这种高品质的肉，因为确实不一样。”
此外，清河店的目标顾客群是中年女性，她们要兼顾家庭、事业，所以超市发开除了为顾客提供商品和服务，还希望她们能在这里有一种被关注的感觉，因此一到节庆，超市发就做会和顾客做一些非常温暖的互动，增进彼此之间的情感交流。
这种改变后的效果也是非常显著的。清河店上下两层，3200平方米左右，去年12月底调整完成到今年8月份，毛利额增长8.9%，目前这家店平均销售已达22万/天。
生鲜超市也是超市发的另一主要业态。为了和物美、永辉竞争，超市发从先了解目标顾客出发。赵萌表示：“生鲜超市定位偏中低端，这类顾客购物目标性很强，对价格很敏感，关注促销信息，而且特别乐意传播购物体验。”
面对这类顾客，超市发不会把卖场做的特别漂亮，而是设计成更亲民、接地气的形式，但是突出生鲜，以散售为主。
以超市发北航店为例，400平方米的北航店日均销售9.2万元，生鲜蔬菜日配占比53%，对这样的门店定位是两点：第一，特价，这类顾客最在意的是价格。第二是人文关怀，中老年女性顾客最缺人文关怀，北航店老人非常多，超市发会开展一些好玩的活动、给顾客更多的人性关爱等等，就是为了给这类顾客更多的人文关怀。
加大整改力度 做美而有益的门店
除了综合超市、生鲜超市外，超市发也加大整改生活超市力度。超市发党委书记李燕川特别提出：“要做美而有益的门店。”
何为“美而有益”？赵萌认为，就是接地气的高端门店，不是够不着，是给有生活品质的人准备的门店。今年5月底整改后的蓝润生活超市，就是比较有代表的“美而有益”的门店之一。
蓝润店位于五道口地区，被称为“宇宙的中心”，聚集了高收入白领人区，这类人群更注重生活品质。因此，超市发把这类生活超市定位为1000平方米左右，辐射半径为一公里左右，为这类顾客提供高性价比、优质的食材，希望能成为这些白领下班后逛20分钟到一个小时的地方。
整改之前的蓝润店是两层，2400平方米左右，很老旧，顾客以中老年人居多。调整之后的蓝润店“美而有益”，去掉二层，只做一层，面积为1200左右平方米，目前坪效已经翻了一倍，毛利在7月份同比增长了9.2%，8月和9月毛利又有了进一步的提升。
据了解，北京有不少高端超市，很多都并不盈利，超市发的准确定位让蓝润店迅速成为盈利的高端门店之一。
值得一提的是，超市发食品超市的定位是能够满足目标顾客的一日三餐、丰富的生鲜食材和包装食品的要求。
赵萌告诉灵兽传媒，超市发今年10月份还计划调整一家1000多平方米的老门店，这家店目前日均销售16万元左右，但因为这家店地段比较特别，是居民和流动顾客混合的一个商圈，分为上下两层，很多蔬果和生鲜商品只能利用有限的空间展示，因此，超市发计划经过调整，将其打造成食品超市业态的样板店，预计调整后销售额还将有不小的提升。
赵萌表示，社区超市最难的就是配送。超市发的解决办法就是区域内大店带小店，大配送带小配送。
比如双榆树店旁边就有一个社区店，这家社区店的所有商品送货商送到双榆树店，然后再由双榆树店配送到该社区店。据了解，这家70平方米的社区店，600个SKU，日均销售1万元。
赵萌表示，这家社区店目标客户群是门店半径500米以内，店员跟顾客像邻里一样的沟通，同时照顾行动不方便人群，他们当中不乏一些有生活品质的人群，渴望交流和被重视。因此店外设有鲜花墙，看起来更有亲和力。
也有一些社区店，比如车道沟店，周围好几个菜市场，“旁边有那么多的菜市场怎么做？”事实证明有菜市场不是一件坏事，有市场就有生意，比如招人就更加容易。因此，这家店非常有特色，比如，社区阿姨随时来店指导年轻人包饺子，画家顾客三天两头给店里送字画等，真正做到了门店与顾客的深度互动。
整改路上 品类有取有舍
赵萌介绍说，超市发蓝润店改造之前，日化区是28个货架，销售额是140万元，调整之后，只留下1.5个货架，但就是这1.5个货架，年销售额就达到40万元，坪效提高了5倍。
以洗发水为例，调整之后的蓝润店不做飘柔以下的产品，只做中端以上的产品，如进口的洗发水等，目前在售的有韩国进口洗发水、网络爆款洗发水等。
另外，针对顾客喜欢网络爆款这种趋势，超市发把网上的东西低价引进来，已经形成了不错的效益，因为年轻女孩之间的口碑传播影响力很大。“我们之前是尝试的心态，但是现在确定要继续做下来。”
同时，赵萌表示，“我们对目标顾客群的定位不能以年龄作为框架，应该以年轻心态、有好奇心、愿意享受新鲜事物的顾客为基准。”
蓝润店开业前定位是高知识、高收入人群，但是目前顾客群的结构有很大的变化，中年男性比青年男性消费者更多，另外还有一些高知识的老人，比如前两天蓝润店就收到一封清华大学80岁老教授用繁体字写的喜欢蓝润店这种格调超市的感谢信。因此，赵萌表示，未来在调整品类时候也会考虑这些人群。
社区店要有个性，每个店的感觉都是不一样的。调整门店要考虑顾客群、商圈环境等，调整之后顾客群是否有变化等，不要盲目的复制和更改。赵萌强调，不要把中心放在环境上，很多同行为了调整门店，请国内一些知名超市的设计师帮助设计卖场，可事实上并没有考虑到自己的商圈、顾客群体和定位。
赵萌指出，做社区，核心是做好和顾客之间的温度，定位客群，错位经营，聚焦在顾客上，顾客是做零售的原点，给顾客打造更好的体验，才能得到顾客的回报。 
