从亏损3.74亿到盈利4700万，再从封闭到走出去，成为创新的倡导者，新华都再一次进入零售业界的视野。
这一切的主导者正是上任仅一年时间的新华都购物广场股份有限公司董事长、总经理上官常川。
去年6月初，他接替周文贵成为新华都新的掌舵者，开始了对新华都大刀阔斧的改革。
彼时，有分析人士认为，新华都的内生性增长已基本停滞。小修小补解决不了根本性问题，必须对新华都动“大手术”。
摆在上官常川面前的紧迫任务是：挽救新华都业绩下滑的颓势，并保持增长。这就要求改革措施必须及时有效，同时，更要平衡好短期增长和长期发展的关系。
显然，这并不是一个轻松的任务。
减负、聚焦
上官常川上任后，做的第一件事就是对重点亏损门店实施了“关停并转”策略，即关闭重大亏损门店，转变部分绩差的门店经营业态、缩减经营面积等。
他的思路非常清晰：聚焦主业。
在发展战略上，从过去粗放型增长转变为聚焦核心优势增长，聚焦福建省及周边市场。
新华都关闭部分亏损和目前在新华都供应链能力以外的华东区域门店，纵深发展福建及周边二三四线城市市场，提高市场覆盖的深度。
2015年，新华都关闭了14家门店，同时新开13家门店。
新华都公告给出的理由是：2015年，受电商迅猛发展的冲击及宏观经济下行的影响，公司在关闭处置部分销售持续下滑，长期亏损且扭亏无望、转型困难的门店。
截至2015年12月31日，新华都门店总数为126家，其中超市117家、百货9家。
中投顾问零售行业研究员杜岩宏对《灵兽》分析称，成本上涨和电商冲击正是新华都利润受挫的两大主因，加之收购易买得的败笔，拖累新华都业绩的增长。“大力进行亏损门店的关闭调整，能减轻亏损门店拖累和费用摊销压力，主业深度调整，轻装上阵促进业绩优化。”
杜岩宏认为，这种转变是随着新时代的到来而有的相应变化。
新华都聚焦的其他着眼点是：聚焦服务能力的提升、供应链的优化和转变成长方式。
在上官常川看来，满足客户需求是第一位的。
新华都需要由经营商品向经营商圈平台升级，由“坐商”向“行商”模式转变，满足用户需求，提升服务质量。
无论是邻聚生活超市，还是嘟嘟零食，都是基于用户需求出发而创新的小业态店。
新华都的成长方式也需要由规模扩张型向效率成长型升级。“不急于规模盲目扩张，着力资源效率升级，即人效、费效和坪效的升级。”
为此，新华都在供应链优化和商品结构调整方面下足了功夫。比如，提升直供、直采供应商的比例；实施品类管理，提升商品竞争力，清理高缺货、高库存、高滞销的三高问题。
随着改革步伐的推进，新华都的战略和经营思路也逐渐清晰：一方面，关闭了亏损严重的门店，实施市场聚焦战略，传统门店布局重点聚焦闽赣市场；另一方面是业态转变，由之前以大卖场为主转向购物中心以及社区生活超市小业态。
消费者也开始重新认识并接受新华都，其业绩也由亏转盈。
新华都2016年第一季度财报显示，营收18.93亿元，同比增长2.96%，净利润0.47亿，同比增长175.7%。
一系列的减负措施让新华都减少了成本支出，并逐步恢复造血功能，但对于长期发展，还需要给新华都发展注入新增长引擎，寻找新业务并打开新成长。
这一次，上官常川将小业态门店作为重点，尤其是将邻聚生活超市作为增长新引擎的突破口。
创新小业态
去年12月16日，新华都旗下新业态店——邻聚生活超市首家店在福州市开业，面积约为450平方米。
负责这一新业态的是郑海棠，郑亦是新华都老人，曾任英特体育运营总监。上官常川履新后，将其调任新华都邻聚生活超市总经理，负责整体运营。
郑海棠从去年8月1日正式上任，到12月16日第一家邻聚生活超市正式开业，仅4个多月时间，邻聚生活超市在开业之初就经过多次调试。
当然，这也与上官常川强调并鼓励创新有关，允许不断试错。
不论是对邻聚生活超市、小业态店以及线上业务的尝试，还是组织内部鼓励流程、制度优化，办事效率提升方面，他都给经营团队以最大限度的支持。
郑海棠坦言“压力很大”。
目前，邻聚拥有2000多个SKU，主要集中在生鲜、即食商品、休闲食品等满足消费者一日三餐的商品上，同时包括部分精选的日用百货商品。其中生鲜商品约有400种，休闲食品、副食品等约占2100种。当然，对于进口商品邻聚也有所侧重，约占10%。
区别于其他社区超市，邻聚特别设立了休闲吧，不仅提供奶茶、咖啡等休闲饮品，还有各类书籍免费阅读，给消费者提供休闲场所，也最大限度地留住客流。
在布局、选品和各种细节上，邻聚从消费者需求出发，下足了功夫。
新华都小业态店创新的初衷很简单，就是为了满足客户的需求。
当下，中国的双职工家庭的比例、年轻人快节奏的生活以及未来10年人口老龄化社会的到来，这些对购物的即时便利性要求越来越高。为了把握消费趋势的转变和满足这部分消费群体的需求，新华都做了这样一个业态的尝试。
目前，邻聚生活超市已开出3家门店。作为新华都旗下的全新业态，邻聚被寄予厚望。
所以邻聚生活超市在创立之初就被“特殊对待”。有关供应商、门店设计、人员招聘等都与新华都原来的大卖场不同。
邻聚生活超市商品的供应商都是重新进行筛选或谈判的。郑海棠透露，“邻聚的供应商不用支付进场费、条码费等费用，同时账期也比大卖场短，从而保证低价，让利消费者。”
邻聚拒绝了原有大卖场员工抽调的开店模式，选择重新招聘，“一方面免除大卖场固定思维对新品牌的影响，另一方面薪资结构也会与大卖场有所不同。”郑海棠说。从邻聚的招聘信息上也可以看出，公司与员工都在推行合伙人制度。
此外，邻聚的门店设计也与大卖场不同。“邻聚门店的灯光打破了传统超市的通道照明模式，请了专业的设计公司对门店进行整体的灯光设计，利用暖色调的灯光烘托初门店温馨的社区定位，将灯光更多地集中在商品上，让消费者一目了然。”
邻聚生活超市将成为未来发展的一个重点项目，“只要有合适的点，将成熟一家开一家。”
新华都另一个创新就是小业态的“店中店模式”，即在新华都原有的卖场中新开辟出一块孵化小业态店，包括嘟嘟零食、家家哆烘焙店和邻家小厨等。
目前，家家哆已有5家店，嘟嘟零食的第二家和第三家店也在筹备中。
在上官常川的设想中，当店中店模式成熟以后，随着小业态门店的增多，比如达到七八十家时，可以将小业态店独立成事业部，独立运营。
线下零售的核心优势是顾客体验，且零食品类面对的主要消费者是小朋友和年轻的女性，更需要注重客户参与。
嘟嘟零食的装修设计、商品组合、营销方式等方面着重强调 “好吃”、“好玩”、“个性化”、“包装时尚”、“萌化”。
上官常川认为，小业态的形式决不是大卖场的小型化，而是真正满足社区的品类精准需求，特别是消费者需求的个性化、碎片化、便捷化。“从某种意义上说，这与电商是一致的。”
从在经营业绩看，新开的门店及小业态已基本达到最初的预期。
当然，新华都这种创新与上官常川积极主张和践行向同行学习的精神紧密相关。
两人行必有我师
自2015年6月上任以来，上官常川带领公司高管先后拜访安徽、湖南、浙江、日本等地区和国家的优秀零售企业，他一直秉持“两人行必有我师”的观点。
实际上，邻聚就是在各地考察学习的基础上，结合新华都和福建市场实际情况产生的。
上官常川认为，共享、学习国內外优秀企业的成功经验、模式是一件重要而务实的事情。“就零售业而言，我们看到了国内外零售业态不论企业规模大小都各有其长处优点，例如安微乐城在经营模式创新上走在了国内整个行业的前沿，香江百货的营运标准在中国零售企业无出其左右。”
值得一提的是，上官常川也是马拉松爱好者。跑马拉松对其个人和企业管理都产生了很大的影响。
马拉松是一项健康运动，让人更加健康自信，同时通过平时強制性、目标性的训练也让人更加自律。
“理想、行动、坚持、超越”是跑步精髓，也是做事的成功法则。
从新华都强大的执行力中不难看出跑步对他的影响，也看出了他“知行合一”的做人做事理念。
未来，新华都面临的挑战还很多。
杜岩宏认为，新华都未来发展的最大挑战和困难在于，电商平台经营成本较低，而门店布局将会增加企业经营压力，提高经营成本。
2016年新华都主业迎来业绩拐点，主要原因来自于关闭亏损门店带来的减亏、优化供应链带来的综合毛利率提升和战略性收购项目带来的利润。
2015年底，新华都完成收购久爱致和、久爱天津和泸州致和。
此外，在打造O2O闭环上，新华都也取得了长足进步。
今年5月份新华都微商城上线，APP也将在七八月份上线。
恐怕接下来，上官常川要面对的恐怕就是业绩增长的持续性和新华都的发展问题了。
当然，这并不容易。 （灵兽原创作品，欢迎转发朋友圈）
