来源：中欧视角
疫情期间，为了减少病毒在人与人之间的传播，人们主动在家隔离，线下零售店纷纷关闭，往昔热闹的商超、购物中心也变得门可罗雀，零售业遭受了巨大的损失。如今，该行业正面临哪些严峻挑战？在自救过程中，小型企业和大中型企业分别应采取哪些策略？美特斯邦威原董事总裁王泉庚（EMBA 2004）曾在服装零售行业浸淫多年，他结合自身的实战经验，对这些关键问题予以了解答。
此次突如其来的新冠肺炎疫情对众多行业产生了广泛而显著的影响，尤其以酒店、餐饮、旅游、零售等行业首当其冲。我曾在服装零售行业工作多年，所以主要谈零售业的生存策略。考虑到企业的体量和发展阶段不同，应对之道应有所差异，所以在具体探讨时，我对小型企业和大中型企业的应对措施进行了严格区分。
零售业当前面临三大挑战
疫情期间，零售业主要面临着三个挑战。
第一，销售大幅下降。疫情期间，消费者大都自主在家隔离，消费频次骤降，加之大量线下门店关闭，导致企业的销售大幅度下滑。
第二，负现金流压力。企业无稳定的销售收入，但每天都会产生人工与租金成本，导致负现金流运转，面临巨大压力。
第三，复工困难。一些零售店铺、工厂、物流等尚未全面复工。
行业何时才能摆脱疫情影响，重新回到发展正轨？有专业人士根据历史上的疫情周期，对国内新冠肺炎疫情的未来趋势进行了预测，认为2019年11月至2020年2月底是“疫情爆发期”，3月至5月底是“疫情消退期”，6月初直至年底将进入疫情后的“全面恢复期”。从现在的情况来看，部分企业已经陆续复工，政府和企业都努力在疫情防控和恢复生产之间取得平衡。对企业而言，如何安全复工并平稳度过当前的困难时期，是一个很大的考验。
小型零售企业生存策略
此次疫情对小微企业的冲击尤为猛烈。2月初，来自清华、北大的学者联合调研了995家中小企业，发现有34%的企业账面现金只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.9%的企业可以维持3个月。也就是说，85%的企业账面现金熬不过3个月。
如何度过负现金流危机？在接受调研时，22.4%的企业计划减员降薪，21.2%的企业准备贷款，16.2%的企业选择停产歇业，13.6%的企业股东选择自己增资，还有10.2%的企业选择民间借贷。部分企业则表示会采用多种途径，以度过现金流危机。
小型企业如何缓解现金流危机？我认为可从三个方面入手。
第一，减少不必要的开支，控制现金流支出。如降低采购目标，减少新采购货款支出；自下而上自愿协商降薪，共同克服困难；降低租金，关闭亏损店铺；减少不能产生直接收入的广告与营销推广费用；根据各地政策，申请延迟还贷及税费减免支持等。若实在难以自救，可暂时停产歇业。
第二，处理存货，增加现金流入。库存占用大量现金，且每天都在贬值，企业要尽最大努力通过各种渠道卖出存货，回笼现金。拿服装零售行业来说，可全员营销，转至线上销售，或卖给缺货的电商折扣促销。2019秋冬积压库存及时处理，2020春装及时上市线上销售。
第三，增加融资渠道，补充现金流。企业可通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式，增加现金存量。
除了保证现金流，根据对疫情未来趋势的预判，我认为企业可分为三个阶段来展开自救。
第一阶段（当前-3月底）：政府开始实行分区、分级政策，在做好安全防范的同时恢复生产经营，但市场整体趋势依然较为惨淡。小企业要做好三件事：一、安全复工，恢复经营与生产；二、降低一切不必要的成本，向上游争取支持；三、用各种方式处理库存，回笼资金。
第二阶段（4-6月）：市场进入疫后消化期，大家开始消化疫情所带来的恐慌心理，部分企业恢复招工，但整体消费依然疲软。小企业要继续清仓存货，对新品进行快速补货，做好下半年的产品开发，并努力拓展线上渠道。
第三阶段（7-12月）：政府投资、银根宽松等利好较多，市场消费回暖，旅游、电影、餐饮等行业或出现报复性消费。小企业要保证秋冬需求产品的供应，快速补货以满足市场的需求，并全面推广数字化战略。
大中型零售企业生存策略
大中型企业的抗风险能力比小企业强。面对疫情，其采用的策略和小企业有所不同。
清华经管学院的学者2月份对212家大中型民营企业（其中有114家上市公司）展开了调研，发现疫情对它们的影响主要是限制开工（56.1%）、订单下降（42.0%）、人工成本负担过重（29.7%），其次才是资金短缺、供应链中断、人员不足、固定成本负担过重、信用和债务危机等风险。
该调研还发现，不同规模的企业采取的应对措施不同。营收规模越大的企业，开拓市场、开发新业务的动机越强。资产规模在20亿元以上的大中型企业在摸索应对策略时，70%会选择关注员工，38%会选择加大开拓与创新，35%会选择压缩成本。
面对疫情，大中型企业可采取哪些举措呢？我认为可从几个方面展开。
第一，激发员工信心，明确方向，践行价值观。大中型企业的情况和小型企业不太一样。小型企业面临着现金流的生死考验，有些企业为了活下去，只能减员降薪。但是，人力既是成本，也是企业的宝贵资源。疫情之下，员工们本来就恐慌不安，如果不是员工自愿，公司从上到下硬性裁员降薪将会打击士气，造成更大的恐慌。优秀人才可能会流向竞争对手，树倒猢狲散，企业就更不可能度过危机了。
例如，疫情期间，林清轩品牌创始人孙来春在线下337家门店大部分关门、业绩下滑90%以上的情况下，写下《至暗时刻的一封信》发给全体员工，表达了对员工的关爱，明确了全员营销、全面线上营销的方向，激发了员工的信心和斗志，最终企业得以起死回生。
第二，加大开源力度，创新业务模式。这里的“开源”包括客户开源、渠道开源和产品开源。
客户开源：企业要推进社群营销，提升用户黏性与复购率，开辟新客户。例如，服装品牌如茵曼有600多家线下门店，疫情期间90%都闭店了。于是，企业紧急调整，采取了“社群营销为主，实体店为辅”的策略，让门店店主在微信朋友圈、微信群和用户沟通，每半小时推出一次特定商品。最终，“茵曼微店”小程序的日销成功突破百万元。
渠道开源：企业需从上至下全员营销，拓展线上新型渠道业务，推动数字化转型。例如，安踏发动全员线上销售，从总裁由上至下，人人开微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等企业的每个员工，都在朋友圈发产品海报。
产品开源：企业要通过大数据分析来洞察客户需求，重视研发创新。拿服装行业为例，一方面线下店铺库存积压，另一方面电商企业缺货，因此可横向合作。2020年春季新品可以整合到秋季，而夏季商品生产跟不上的暂时不生产，秋冬季产品可延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
第三，减少开支，压缩成本。2019年，由于经济增速下行，很多企业已经开始感到日子很难过。疫情冲击更使得情况雪上加霜，企业未来面临的挑战和不确定性会更大。目前很多大中型企业项目繁多、组织臃肿、人员冗余、效率低下、资金浪费等情况比较严重，非常有必要进行瘦身，以减少开支、压缩成本。总经理和财务总监要紧急牵头，制定出当下的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体项目，按周、日、负责人等推动执行到位。
第四，增加融资，提高现金储备。在清华大学调研的212家大中型企业中，现金流可维持6个月以上的占42.0%，可持续3-6个月的占34.9%，合计超七成，可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。但不可忽视的是，仍有23.1%的企业现金流将在3个月内枯竭。现金储备最少要能保证企业平稳运行3-6个月，出于安全起见，这一标准可提高到6-12个月。
第五，调整年度经营计划，复盘优化企业战略。由于受疫情影响，企业去年所做的2020年度经营计划和预算基本宣告无效，要马上重新复盘，系统性调整年度经营策略、经营计划与人、财、物和时间资源的配置。具体而言，需在以下方面进行复盘和重新规划。
重新预测销售收入。销售部门要重新预测店铺每月的销售，主要是预测疫情对3-6月的直接影响以及7-12月的间接影响，从而重新设定店铺拓展目标。目前来看，一季度销售直接受创，二季度销售可能惨淡，三季度销售有望回升。
重新预测净利润与现金流。财务部门根据销售部门的收入测算每月的硬性成本支出，得出净利润，进一步测出净现金流。根据预测结果，总经理牵头与核心高管讨论，设定疫情期间与全年的净利润、净现金流目标。很多领导者不喜欢看财务数据，但现在一定要学会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表，这样提出的措施才能精准有效。
重新复盘制定年度经营策略与经营计划。企业根据年度净利润、净现金流目标，倒推年度业务计划。总经理牵头指挥各部门负责人，协同复盘年度经营策略、年度经营计划（现有店铺零售计划、新开店铺计划、商品开发与采购计划、营销推广计划）、绩效考核计划。
复盘优化未来3-5年的战略。总经理和战略部门要密切关注疫情变化。大型企业还要思考集团业务组合的战略取舍，做好未来战略布局系统性风险的风控。对扭亏无望、没有未来战略价值的项目关停并转，长期布局好“战略三层面”（巩固和拓展核心业务；建立新兴业务；创造候选业务）的发展节奏。
到了现阶段，我们基本可以判定，疫情对经济的影响是短期、阶段性的，而非系统性、结构性的。企业一定要有积极的心态，采用上述手段展开自救，以应对外部的不确定性。只要对未来始终抱有信心与希望，就一定能迎来最终的春暖花开。
本文根据王泉庚校友的直播《疫情之下，零售业的生存策略》整理而成，内容有删节，经校友确认后发布。
编辑 | 岳顶军
责任编辑 | 雷娜
