▲这是灵兽第1899篇原创文章
不是消费者不花钱，是商超还没有那么多他们愿复购的商品。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
“今天零售的确定性机会，不在增量，在存量。”
这是杨帆在2026中国零售小业态发展大会的演讲中反复强调的一句话。
作为地标优品（北京）供应链管理有限公司执行总裁、贵州酣客君丰酒业有限公司KA总裁，杨帆的判断有一定的含金量。
过去，商超主要承担渠道的作用：找到商品，谈好价格，再争取账期和促销资源，接下来将商品摆上货架，等着消费者上门就可以了。
彼时，谁的门店数量多、谁家人气旺、谁囤的货多，谁就更容易赚到钱，不过到了当下，情况已经不一样了，这一套玩法正在一点点地被改写。
做了23年零售、5年前投了酒厂、去年又进入地标供应链领域的杨帆，给观察零售行业带来了一个新的角度，当渠道本身越来越难带来增量的时候，零售企业就得重新去找商品的价值，这一点在存量市场里尤其重要。
一方面，进入经济新常态后，消费者花钱更谨慎了，不必要的开支能省就省；另一方面，商超得拿出更有性价比或质价比的商品和服务，才能把消费者吸引过来。
因此，零售企业开始主动开发商品，甚至跨入过去并不熟悉的品类。
这说明，商超之间的竞争，已经不只是抢渠道资源、比采购价格、争货架位置，而是在比拼商品开发能力。
这是经营逻辑上的一个变化。
1
商超不能只做商品的搬运工
以前，零售企业要思考的是“卖什么、怎么卖”的问题；现在，还得回答“为什么是这个商品，为什么消费者要在我的门店买”。
现在，消费者的选择更多了，买东西的渠道也比较分散，一个商品不光要跟同一个货架上的对手竞争，还得面对电商、即时零售、内容平台以及各种新零售方式带来的分流。
从消费场景这个层面来看，门店依然扮演着关键角色，不过说实话，流量优势已十不存一，也就是说，零售商要是长期只靠采购规模这一条路子，实际经营的压力就会越来越重，想拿到明显的增长空间，路子也会越走越窄。
品牌有品牌的经营目标，平台有平台的流量逻辑，零售商则要为门店的销售、毛利和周转负责。
三方的目标并不完全一致：品牌想让消费者记住自己，渠道希望商品卖得好、利润也合适，消费者则希望每一分钱都花得值。市场形势好时，促销活动可以让各方暂时凑到一块儿，可一旦回到平时做生意的状态，大家在利益上的分歧还是存在的。
在这种情况下，如果零售商只是把别人的商品摆上自己的货架，就很容易变得被动，所以自己开发商品这条路就不得不走了。
杨帆还提到，传统分销链条正在被商超从中间截断。
他以酒为例。茅台今年上半年利润同比下滑，但直销占比提高得很快。所有白酒企业都在做同一件事——减少中间环节，直接面向消费者（ToC），或者先面向企业客户、再触达消费者（ToB再ToC）。这不是品牌方的主动选择，而是行业下滑倒逼的结果。
中间环节减少后，利润空间首先受到影响。
就拿茶叶来说，2025年中国传统茶在国内卖出去的总金额是3099.34亿元；这个数据是中国茶叶流通协会给出的，再跟2024年的3257.6亿元对比一下，降幅差不多有4.9%。
从渠道看，品牌专卖店业绩增长乏力，茶叶专业商超卖场则异军突起。增长机会去了哪里？商超，正在成为茶叶销售的重要渠道之一。
胖东来的数据给了一个更直观的观察样本，2024年其茶叶销售额为6.19亿元，到了2025年，这个数字涨到了差不多10.63亿元，增加4.44亿元，同比增长大约72%。同期，胖东来集团整体销售额从169.64亿元增长至235.31亿元，茶叶销售额占集团总销售额的比重也从约3.65%提高至约4.52%。
这组数据里，真正值得注意的不是茶叶卖得更多了，而是它在胖东来整个生意里的占比还在往上涨。胖东来的做法也说明，商超只要能在选品、定价和购物体验上把购买的门槛降下来，就有机会把茶叶这种偏低频的礼品消费，慢慢做成更日常的零售生意。
杨帆的团队与淘小胖合作，一年销售了3万箱百元价位的酱酒。“这一个单品可能已经秒杀了很多产品。”
这里面有一个容易被忽略的逻辑：商超开发自有品牌的茶和酒，并不是简单地“贴个牌、卖便宜货”。
零售商应该更早参与到商品形成的环节里去，这一点才是真正值得琢磨的地方。
首先，从消费者的需求看，什么样的商品值得去做，这个得先判断清楚；其次，再结合门店的客群情况，把价格和规格定下来；最后，通过采购、陈列这些环节，再加上试销、推广和复盘，不断调整商品。
这样一来，情况就不一样了。零售商不再只是卖东西的终端，也开始参与商品价值的创造。
这也是为什么商超要重新看重自有品牌和定制商品，但自有品牌并不是贴上自己的商标，找一家工厂生产，再给商品换个包装。
真正的商品开发，要把消费者需求、产品质量、价格带、供应链能力和门店运营放在一起考虑。
说白了，零售商要的不是多搞几个自有品牌，而是要有持续开发出好商品的能力。
这两者区别很大，一次购买就能解决的，指的是前者，而后者，靠的是组织方面的能力和经验的沉淀，时间投入上也少不了。
商超自有品牌要踏踏实实做合规产品，短期看是“吃亏”的，长期看，信任资产是在积累的。
2
为什么是茶和酒？
增量往往藏在熟悉的品类里。
茶和酒都是消费者熟悉、市场基础相对成熟的品类。也正因为如此，它们的商品开发空间，并不只存在于创造一种全新的需求，而在于重新组织已有的需求。
以茶为例，消费者买茶，产地、香气、口感、制作工艺、品牌认知、包装规格和价格，都可能影响购买决策。同样是茶，放在不同的消费场景里，对应的商品逻辑是不一样的。
零售商如果只是从供应商那儿挑几个现成的品牌，再按老办法摆上货架，那竞争很容易又回到拼知名度和拼价格上，但如果零售商能更深入地了解自己的顾客，就会重新设计商品，哪种香型更适合平时喝，哪种规格大家更容易接受，哪个价格带能让第一次买的人少些顾虑，哪种包装更适合过节送礼。
这时，零售商做的就不只是选茶，而是在重新思考一款茶应该怎样进入消费者的日常生活。
酒类也是差不多的道理。消费者买酒的时候，不光看口感、品质和价格，还会想到喝的场景、请客的需要、送礼的用途，以及对品牌信不信得过。
消费者在某些场合可能愿意多花钱买品牌，但平时自己喝时，未必愿意花同样的钱。这说明，不同场景下，人们对商品的要求并不相同，这也给零售商重新组织商品留下了空间。
当然，有空间不代表就一定有机会。就以茶叶为例，品质怎么去分辨、风味怎么保持稳定、供应链怎么高效地配合，每一个环节都有实打实的门槛。
商品可以由零售商定义，但质量不能由零售商说了算。
茶和酒的价值，说白了就是在提醒零售商，增长不一定非要闯进陌生的领域里去，那些看上去已经比较成熟的品类，只要消费者需求仍然存在，商品供给仍有优化空间，就有可能通过更精准的产品定位，再加上渠道运营，从中挖出新的增长机会。
3
爆品不是低价的另一个名字
价格低确实能让更多人愿意买，但买了之后会不会再来，就不是低价能保证的了。
一个商品就算首发卖得不错，但如果品质不稳定、价格没什么竞争力，或者消费者买过一次之后就没有再买的理由，它很难持续带来销售。
真正的爆品，至少要回答三个问题：消费者为什么买，为什么在这里买，以及为什么还会再买。
第一，产品本身是否解决了具体需求？口感、功能、规格、包装还有价格，是否搭配合理，消费者能否快速理解它的价值。
第二，渠道同样重要。商品进入门店后，有没有被摆在合适的位置，消费者能不能看出它跟别的商品有什么不一样，门店有没有能力把产品的特点讲明白。
第三，是复购。消费者第一次购买，可能是为了尝鲜，也可能是因为打折，但是否愿意再次购买，往往更能看出消费者的真实态度。
这也意味着，爆品不是采购部门一个人能够完成的任务。
采购要找到合适的供应商，商品团队负责定产品和设计价格，供应链要保证稳定交货，门店负责摆出来卖，营销要让消费者看懂这个商品，任何一个环节出了问题，都可能让一个本来有潜力的商品失去机会。
所以，商超真正要做的，不是喊“每隔一段时间打造一个爆品”的口号，而是建一套机制，能不断发现需求、开发商品、测试市场，还能持续优化。
爆品这种东西可能偶尔会碰上一个，但开发爆品的能力不能光靠运气，零售商一旦开始主动去开发商品，供应链反而更重要了。
做商品开发的时候，零售商要面对的问题复杂得多，消费者到底需要什么，产品用什么原料和工艺，怎么控制不同批次的品质，多大的生产规模才能撑起合理的成本，还有供应商能不能长期合作。
找到一家愿意代工的工厂，不等于找到了一条可靠的供应链。尤其对于茶、酒等对原料、工艺和品质稳定性有较高要求的品类，零售商不能只看报价和样品。
商品开发的难点，往往不是把一个好想法做出来，而是把它稳定、持续、可控地做出来。
这就要求零售商得有一定的商品判断能力，还得和生产企业的合作关系更深一些，零售商要把消费者的需求说清楚，供应商也要把生产的边界和质量要求说清楚，两边一起商量好产品标准、成本怎么算、怎么交货这些事。
在这个过程里，采购能力也得跟着往上提，这是零售商躲不开的一道坎。说白了，谁能判断一件产品到底值不值这个价钱，谁能看出供应商真实的生产水平，谁又能在成本和品质之间把握好平衡？只有把这些都做到位的零售商，才更有机会建立起长期优势。
供应链的价值，不只是把商品送到门店，而是帮助零售商把一个消费需求转化为可以长期经营的商品。
4
地理标志产品进商超，不能止步于“地方特色”
产地有名、历史够长、工艺独特，这些对零售商来讲，也只是商品开发的起点。
不管是地理标志，还是特色产区，又或者是老手艺，一般只能说明商品本身有一定的差异化底子，可销售成绩并不会因此就自动到手。
消费者并不会因为一个商品拥有地方故事，就必然把它放进购物车。
地方特色得转化成消费者能真真切切体会到的好处才行。这种好处可能是不一样的口味，也可能是更让人安心的品质，又或者靠得住的产地等。
那零售商要做的事情是什么？就是从一大堆产地信息和文化故事里面，挑出那些真正能影响消费者买不买的内容。
这背后还有一个挺容易被忽略的问题，特色产品怎么做到标准化。
产品一旦要进连锁商超这个渠道，就得面对供货次数更频繁、铺货范围更宽的现实压力，说白了，不同批次的产品能不能一直维持同样的品质水准，包装样式和标签信息能不能完全达到商超的合规要求，产能能否跟上销售增长的速度。
另外，作为长期合作的供货方，究竟能否稳定交货，这些关键问题，都直接决定着一款区域性产品能不能顺顺当当地走向全国市场。
真正有效的开发，就是把地方特色、产品标准、消费需求和零售渠道串起来，既要保住产品的差异性，又要让消费者能稳定地买到、买得放心，还愿意再来买。
这件事不只是把地方好货搬进超市，而是帮助地方产品完成从“有特色”到“有市场”的转化。
对中小超市来说可能缺的不是品牌，参与商品开发的能力才是它们缺少的东西。
如果每一家中小超市都得自己去找工厂、设计产品、检查质量、谈价格，还要自己扛库存风险，那做商品开发的门槛就太高了。
对中小超市来说，商品开发不一定非要每家店都建自己的工厂和研发团队，更实际的做法，是借助外面的供应链和专业服务，慢慢建立起自己的选品标准、对顾客群体的判断，还有经营上的反馈能力。
所以，面向中小零售商的供应链服务和合伙人机制就更值得关注了。它的价值不应该只是把现成的商品分给门店，而是要帮中小零售商降低参与商品开发的成本，让它们有机会拿到更合适的产品，还有更稳定的供应资源。
把商品开发、供应链、经营建议和市场反馈串起来，让门店参与选品和销售，也让供应端根据真实的反馈来调整产品。
规模不够大，可以借力；但不能因此放弃判断。
5
商超真正要建立的，是一套持续制造好商品的机制
回到开头那个问题，门店经营压力这么大，零售商为什么还要花精力去开发商品？
因为当渠道的自然增长慢下来了，零售企业就不能再把所有希望都放在开新店、搞促销和跟供应商谈价格上了。它需要找到新的经营抓手，而商品正是里面最核心的一环。
不过商品开发这条路并不轻松。
对消费者要更了解，是零售商开发商品的前提，零售商通过一次次的商品开发和销售，慢慢积累和加深对消费者、品类以及供应链的理解。
一款商品想卖得好，就得先想明白它为什么能受大家欢迎，等到销量不太理想的时候，也得弄清楚问题到底出在哪儿？
商品开发能力不是一次性的销售技巧，而是可以持续积累、反复验证并逐渐复制的经营能力。
未来，商超之间仍然会比价格、位置、效率和规模，但除了这些，还有一个越来越重要的问题，谁更懂自己的消费者，谁更有本事把这种懂变成消费者愿意掏钱买的商品。
货架不会无限变大，消费者的预算也不会无限增加。零售商真正需要争取的，不是让更多商品挤进货架，而是让有限的货架产生更高的价值。
零售企业最终比拼的，不是谁能把更多商品摆上货架，而是谁能持续找到值得摆上货架的商品。（灵兽传媒原创作品）
