▲这是灵兽第1747篇原创文章
当盒马、奥乐齐同时下沉，区域生鲜还能撑多久？
作者/十里
ID/lingshouke
1
新橙源味闭店
“在上周一接到通知要全部关店，周三就官宣了。”一位新橙源味初创团队员工表示，员工没有缓冲的时间，消费者也没有。
1月7日，新橙源味发布公告称，因公司业务战略调整，新橙源味部分门店将于1月18日-2月初陆续停止营业，小程序包邮服务，运营至2月10日，并提醒消费者尽快使用储值卡、积分等各类权益。
新橙源味起步于江苏常州，是新城发展控股旗下孵化的社区生鲜零售业态。不到三年时间，它曾拓店至42家，并进入无锡、苏州和上海等城市。单店面积多在300-500平方米，SKU约2000-2400支，目标是覆盖社区家庭“一日三餐+品质生活”的高频需求。
现实是，三年后这套扩张逻辑并没有跑出可复制、可持续的单店模型。
上述员工向《灵兽》透露，除常州和上海外，其他城市门店已在去年陆续关停。目前常州有24家门店在收尾阶段，上海仅剩一家门店，同时其称2月也将关闭。对于“会在上海继续扩张”的传闻，他判断可能性不大，上海竞争更强，而总部正在收缩投入。
把原因往深处拆解，新橙源味的问题并不止于市场竞争，而是前端定位、供应链能力与投入逻辑同时承压。
在前端层面，门店更像社区超市，但价格偏高、商品选择感不强，难以支撑社区零售最关键的高频复购。社区生鲜拼的是“稳定、性价比、便利”，一旦价格与体验不能形成明确优势，用户黏性就很难建立。
而这种“贵、少、不稳”的体感，背后暴露出供应链的短板。上述员工称，地产企业做生鲜，在鲜食与生鲜的组织、损耗与周转控制上基础不足，成本很难压下来，损耗也更难管住，最终都会反映在货架价格、品类稳定性和门店运营效率上。
更直接的触发点是投入中断。员工透露，今年上海总部不再继续投入，而项目本身未盈利，门店长期也未实现自负盈亏，过去主要依靠集团输血维持。
同时，集团内部的地产文化更看重快回报，认为零售“来钱慢、金额小”，不愿持续加码。2024年前后地产条线管理者进入后，对慢生意缺乏耐心，收缩更快成为共识。
与此同时，管理与运营的“基本功欠账”也在累积。
上述员工表示，团队的运营能力不足、管理有瑕疵，采购由总经理直管、流程偏粗放，问题反馈难落地。再叠加传统超市式采购经营方式，库存成本与损耗压力太大，总部最多的人力与成本也集中在采购和库存环节。
另外，门店端还要承受租金、人力等硬成本，再加上总部摊销，分摊到门店后盈利空间被进一步挤压。
归根结底，新橙源味的退场，是单店模型没跑通叠加总部投入停止的结果。地产追求快回报，零售需要长期打磨。当不愿意为慢变量继续投入时间和成本，结局往往不是慢慢变好，而是快速止损。
2
外部竞争激烈
近年来，常州商超市场正在上演激烈洗牌。
“新橙源味门店选址多集中在常州核心区域，与外来品牌形成高度邻近竞争，部分门店周边1公里内聚集多家竞争对手门店，客源被严重分流。”上述员工向《灵兽》表示，分流的根本原因是点位高度重叠。
具体来看，盒马、奥乐齐、大润发等品牌在钟楼、新北、天宁、武进等板块密集布局，而这些区域也是新橙源味门店相对集中的主战场。部分门店彼此直线距离不足1公里，竞争迅速升级。
更关键的是，2024年以来外来品牌在常州的开店节奏明显加快，且不再只盯核心商圈，而是同步向社区、生活圈扩展。
以盒马为例，2024年5月万象城首店开业后，第二年8月，盒马常州区域总部项目落户天宁区，已开到第三家。公开信息显示，截至目前盒马在常州的盒马鲜生、NB等门店合计已接近20家，并提出未来五年开出近50家的规划。
不仅如此，盒马超盒算NB开始布局常州乡镇区域，上述员工提到，盒马常州横林潮悦荟招聘收银和店员，几乎可以确定落户在此，规模虽然相比盒马而言要小一些，不过这种级别的放在常州乡镇板块也足够了。
所以，盒马在常州的扩张，已经把业态组合一并铺开，用盒马鲜生卡位核心商圈，用超盒算NB下沉社区，再叠加前置履约节点，形成整个网络。
奥乐齐则采取更贴身的打法。自2025年9月常州首店开业后，其又推进青枫荟、新北薛家天宇广场、武进茂业天地等点位，形成多区布局。
值得注意的是，钟楼店与新橙源味河景花园店直线距离约350米，这类“几百米对打”的选址，本质就是对同一片社区客源的正面争夺。
与此同时，不同价格带的玩家也在同步进入，山姆、麦德龙、大润发M会员店等陆续落子，使常州竞争不再只是传统商超之间的挤压，而是会员制、品质生鲜、折扣店与即时零售并行推进，价格与服务半径被重新切分。
在这种密度下，压力首先落在新橙源味这类区域玩家身上，但永辉、华润苏果等传统商超同样被迫加快调改，要么重做商品结构与价格体系，要么向折扣化、即时零售靠拢，否则很难守住社区高频客流。
外来巨头之所以能在常州形成持续压迫感，主要依靠三点：
其一，供应链与成本结构更强，直采与自有品牌把价格打下去、把差异化做出来（盒马NB强调“天天低价”，奥乐齐主打高性价比）；
其二，数字化与履约能力成熟，线上线下一体化、30分钟到家，把一部分到店消费培养为到家订单；
其三，业态与门店效率更高，从现场加工到自助收银，同时提升体验与周转。
而常州之所以成为巨头扎堆的“必争之地”，也有基本面支撑。
数据显示，2025年1—10月常州社零总额2418.8亿元。中产群体扩张带来是对品质生鲜、会员制与折扣化供给的需求。再叠加毗邻沪苏锡的区位优势、物流成本相对更优，以及万象城、吾悦广场等商业体密集分布，连锁零售更容易在这里快速复制、迅速成网。
在这样的底盘上，常州的竞争已从抢点位到拼供应链、拼价格、拼履约、拼效率，所以，像新橙这类单店模型尚未跑通的区域品牌，容错率只会越来越低。
3
不是最后一个
新橙源味当然不会是最后一个被挤出牌桌的玩家。
盒马、奥乐齐的扩张并不只发生在常州。它们以长三角为起点，向珠三角、成渝等高活跃区域外溢，打法也高度一致，先占核心城市，再下沉周边，最后把竞争推进到社区与县域。所以，对区域零售的冲击因此呈现出清晰梯度，从点位重叠到网络覆盖，从挤压弱者到重塑格局。
从版图看，超盒算NB已进入上海、南京、杭州、苏州等10座城市，并下沉至太仓、桐庐等县域市场，门店数达233家。
而奥乐齐则以“万亿GDP城市”为锚点，在完成上海、苏州、无锡布局后，加速挺进南京、杭州等核心城市，与超盒算NB在多个城市形成贴身对打。密集扩张的模式，正在全国更多市场复制。
冲击的传导路径也越来越清楚：
第一波受影响的是供应链薄弱的小型连锁。它们依赖经销商供货，环节多、加价重，质价比天然吃亏；门店规模小、数字化与履约能力弱，一旦巨头把价格、品类与到家服务一起压下来，很难扛住。
第二波，开始波及区域中型商超。它们往往有渠道与物业资源，但供应链整合偏弱、联营比重大，自有品牌与直采能力不足，在“全链路效率”对抗中利润被持续挤压，陷入“增收不增利”。
但与此同时，线下竞争逻辑也在换挡，一批区域零售反而开始被业内注意到，比如，鲜风生活、农夫刘先生、淘小胖、成山农场等。
这些区域玩家能起势，关键在于它们没有照搬“一刀切”的调改模板，而是从本地消费者出发，重做门店与商品。更像是在用“餐超化”、熟食现制、强生鲜与现场服务，去做线下真正不可替代的部分。
《灵兽》在此前也分析过，因为标品越来越透明，线上与折扣业态把价格拉到同一条水平线，单靠低价很难形成长期优势。线下能拉开差距的，越来越集中到非标能力：生鲜稳定鲜度、熟食现制的品质与效率、现场服务带来的信任感与确定性。这些能力高度依赖在地运营和细节执行，本地团队反而有发挥空间。
当然，区域新势力也有硬仗要打。体验型门店往往“人多、加工多、现场重”，成本天然更高；一旦进入租金更贵的城市，或本地客流波动、竞争加剧，利润最先吃紧。
而生鲜和熟食越重，品控、损耗、排班、培训的难度也越高，执行一走样，新鲜度、口味与服务会先掉队，口碑和客流随后受损。更现实的是扩张门槛，区域化做得越深，越依赖本地供应链、人才与消费习惯，跨城复制往往不如想象中顺利。
整体看，行业竞争正在从“比谁更便宜”转向“谁的非标供给和现场体验更扎实”。区域商超能否从一时出圈走向长期生意，最后看的不是概念，而是能否把本地优势沉淀成稳定的供应链与运营体系，并在成本、效率、体验之间长期维持平衡。（灵兽传媒原创作品）
