▲这是灵兽第1671篇原创文章
在外卖平台的流量算法和补贴规则下，前端订单的繁荣与后端利润的微薄甚至亏损，形成了巨大的反差。
作者/十里
ID/lingshouke
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越爆单，越亏损
上个月的流水突破了二十万元大关，但真正落到王鹏口袋里的，还不到十四万。
作为一家中端连锁茶饮品牌的加盟商，王鹏已在行业摸爬滚打五年，他赶上过黄金时代的盛景，也熬过如今竞争白热化的困境。
给《灵兽》算完一笔账，王鹏叹了口气。超过三分之一的流水、约七万元，被平台以“佣金”和“补贴活动”名义直接扣走。接着是九万元的原料支出，一分也少不了；再扣掉两万多元房租、三万出头人工，水电杂费一并算上，一个月亏损上万元。
王鹏的店位于二线城市核心商圈。补贴期间，三名店员在逼仄的操作间内高速运转。在外人眼里，是顾客盈门的“火爆”；在王鹏眼中，却像一只拼命旋转的空轮子，转得越快，越寸步难行。
“补贴大战之前，我的店就算在淡季，一个月也能净赚一万元左右。如今订单量翻了一倍，利润却凭空蒸发，甚至倒挂。”他苦笑，“每天都在计算，满减该怎么凑，折扣该怎么调，才能在平台的流量榜单上往前挤一点，同时亏得少一点。”
如果说王鹏的感受是从业者的理性绝望，那么去年拿出全部积蓄入行的张晴，则亲历了一场“流水的盛宴，利润的葬礼”。
“外卖大战刚打响时，真是兴奋得很。”张晴回忆，店里外卖提示音从早到晚不停，营业额一度冲到五六千元一天。数字的上扬令人上瘾，仿佛离回本只差一步。
这种虚火烧了近一个月，直到第一次细算账目。
“一杯卖22元的招牌饮品，参与平台‘满20减10’活动，顾客实际只付12元。平台按活动后金额抽20%佣金，2.4元就没了；物料成本，包括杯子、吸管、打包袋，大约6.5元。”张晴表示。
真正压垮他们的，不只是利润薄如纸。
“单量一多就容易出错，不是漏加小料，就是甜度做错。差评一多，评分掉下来，我们又得花钱推广，不然平台不给流量。恶性循环。”张晴说，这两个月，流水看着热闹，钱却像过路财，从左手进来，右手就交给了平台、供应商和房东。我拼命忙，只是在用自己的投资和免费劳动，为资本的狂欢续费。”
王鹏和张晴的经历，都指向了同一个残酷的现实：在外卖平台的流量算法和补贴规则下，前端订单的繁荣与后端利润的微薄甚至亏损，形成了巨大的反差。
这种困境，甚至在一些上市品牌的财报中找到了宏观印证。即便是定位高端、拥有更强议价能力的奈雪的茶，其上半年财报也显示，支付给第三方平台的配送服务费高达2亿元，占总收益的比例从去年同期的6.7%升至9.2%。这些成本，最终都以某种形式，传导至像王老板和张晴夫妇这样的终端经营者身上。
“这是一场无法退出的游戏，”王鹏表示，他的分析更为冷静和深刻，“现在参与活动，深陷泥潭；如果不参与，订单会立刻消失，那亏得更多，可能连房租和人工都亏进去。不参战是等死，参战是找死。”
这种“囚徒困境”，正是当前行业的普遍写照。平台用流量作为筹码，商家被迫用利润来下注。一个品牌或一家门店为了获取流量而参加补贴，就会裹挟着周边的所有竞争对手被迫跟进，最终形成恶性的降价螺旋。
2
上市财报冰火两重天
王鹏和张晴的账本，只是冰山一角。水面之下，六大上市茶饮品牌的上半年财报，为这场“外卖大战”写下冷静的注脚。
一方面，流量的加速涌入，为部分企业带来了订单和营收的扩张；另一方面，价格端的持续下探和分销成本的攀升，也迫使玩家暴露不同的盈利。
从整体数据看，上半年这六家上市公司合计实现营收超过300亿元，净利润合计接近50亿元。但分项拆解后，总量的增长掩盖了分化。
掌握着供应链壁垒的企业，在混战中把流量转化成了利润。
蜜雪集团上半年营收逼近150亿元，净利润高达27亿元，同比飙升超44%。增长的核心，其实在于本质上的“to B”基因，97%以上的收入源自向全球超5.3万家门店销售设备与原材料。
价格战打到最狠时，它依然站在供应链的制高点，订单越多，规模效应越强，成本优势越明显。
这意味着，前端零售价格战对它的直接冲击有限，相反，订单数量的增加推动供应链产能利用率的提升，从而摊薄单件成本。毕竟，它的盈利模式更接近“上游供货商”，而不是“终端零售商”，所以在外卖补贴导致的毛利压缩中相对安全。
古茗也是同样。上半年净利润同比增长逾120%，达到16.25亿元。在门店规模突破1.1万家的同时，其单店效率指标出现了提升。
而在另一端，坚持特定品牌定位、选择不参与价格战的企业。
霸王茶姬上半年营收同比增长20%以上，但净利润同比下降近40%，典型的“增收不增利”。财报电话会上，CFO黄鸿飞将二季度同店GMV负增长的主要原因归结为，价格战下的客源分流。创始人张俊杰则明确表态，不会盲目卷入补贴竞争。
其策略的逻辑清晰，短期放弃流量与部分订单，以保留价格体系和毛利水平，从而避免加盟商利润率被过度侵蚀。长期来看，这有利于维持品牌的市场价值感和产品溢价能力，但在短期财务数据上就必须承受阵痛。
相比加盟模式，直营模式在价格战中没有加盟商分担利润压力，所有成本和收入波动直接反映在财务报表上。
奈雪的茶选择了收缩规模、提升效率的策略。上半年营收同比下降14%以上，但经调整后的净亏损大幅收窄至1.18亿元，较去年同期的4亿多元明显改善。
驱动这一变化的，是主动关停160家亏损门店的决策。减少门店规模短期会导致收入下滑，但剩余门店的日均销售额和订单量实现了提升，单店模型回归健康。
3
后补贴时代
“最可怕的是对未来的透支。”王鹏向《灵兽》表示，价格补贴持续几个月后，他发现顾客已经习惯于两三元的促销价，“等补贴退去，价格回到十几、二十元一杯，还会掏钱买吗？我担心的，是到那时订单会断崖式下跌。”
这并不是孤例，而是一整条产业链的共同焦虑。在“后补贴时代”，当流量红利消散、粗放式扩张走到尽头，新茶饮行业必须面对一场价值之战。
从财报和门店运营表现看，这场价格博弈的胜负手有迹可循。
首先，供应链效率与规模优势正在拉开差距。
像蜜雪冰城这样的上游驱动模式，以及古茗的庞大加盟网络，都能在订单暴涨时保持履约稳定、控制成本，从而在利润线上稳住甚至提升。而缺乏这种能力的企业，即使销量看涨，也往往难以留住利润。
其次，品牌溢价型企业承受的冲击主要来自客流端。补贴潮将一部分消费者导向低价品牌，即便维持原有毛利和客单价，订单减少也会压垮门店经营杠杆。
这种情况下，企业必须在短期利润和长期品牌价值之间做权衡。霸王茶姬选择了后者，主动牺牲短期业绩，坚持价格体系，这在高压竞争环境中并不多见，却符合其长线逻辑。
最后，直营模式的成本刚性，让它在订单波动中风险更高，但也留下了主动调整的空间。奈雪收缩门店规模、关停160家低效门店，用存量优化替代无序扩张，其逻辑与资本市场的“去杠杆”相似，先减负，留空间。
综合来看，这场“外卖大战”检验了企业的模式可持续性与经营韧性。供应链型企业依靠规模效应获利；品牌防御型企业靠克制守住溢价；直营型企业则通过结构调整争取喘息时间。
这也揭开了一个表面的悖论，外卖订单和交易额的整体上涨，却并没有让所有人受益。一端，是蜜雪、古茗这样的规模赢家；另一端，则是利润被压缩、甚至被迫关停的门店。
面向下半场，各大品牌的突围路径正在收束为三条主线，向内、向下、向外。
向内，即提升效率与产品力。霸王茶姬将推出4.0自动化设备降低人工成本，并升级茶叶、奶源、糖浆等核心原料；奈雪的茶则优化存量、调整店型结构，探索更轻盈的经营模型。
向下，是深耕存量，尤其是下沉市场的渗透。一二线趋饱和，蜜雪、古茗、沪上阿姨、茶百道均释放了对低线市场的布局意图。但真正的竞争力，不在于开多少店，而在于能否提升加盟商盈利水平、缩短回本周期，确保扩张可持续。
向外，则是拓展边界。国内市场进入红海，出海与品牌IP延伸成了头部共识。蜜雪已在海外开出4700家门店，重点深耕东南亚，并着力打造“雪王”IP。
这场外卖驱动的价格大战，与其说是行业盛宴，不如说是一轮加速“清场”的竞赛。它用最直接的方式，迫使行业从粗放扩张转向精细运营，让那些真实的结构性优势与短板暴露出来，泡沫逐渐被挤干。
未来能够活下来的，不会是沉迷短期流量狂欢的投机者，而是那些能持续为消费者提供稳定价值、为加盟商保留利润空间，并具备清晰战略与调整能力的长期主义者。
奈雪财报中提到的28亿元现金储备，是其在调整期的重要筹码；而对王鹏和张晴来说，他们更期待的，是补贴退潮后，品牌方能带领他们走出价格战的泥潭，重回一场让所有参与者都能受益的价值之战。（灵兽传媒原创作品）
