▲这是灵兽第1669篇原创文章
零售的未来不会由某一种业态单独主导。
作者/十里
ID/lingshouke
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经销商走下坡路了
王鹏是华北地区的一名快消品经销商，在这个行业已经干了十几年。上周末，他按照惯例去看了几家刚开业的硬折扣超市，回来后整个人都沉默了许久。
“以前逛超市，心里多少有点底，现在看着货架，总觉得自己的位置越来越小。”王鹏说。让他触动的，是那些悄然出现在熟悉货架上的“新面孔”。冷冻柜里的素食、畅销的生鲜、日化区的洗发水，甚至零食，都开始出现渠道的自有品牌商品。
“这些正是消费者买得最多、最稳定的品类。过去靠着分销这些货吃饭，如今渠道把它们变成自己的品牌。”王鹏的话带着无奈。
价格差让问题显得更残酷。在奥乐齐，500毫升洗发水售价9.9元，而同规格品牌产品至少要十几元；1.5升装的洗洁精只要8.9元。消费者普遍感叹太划算，但对王鹏这样的经销商来说，“这是我们拼命拿货也达不到的水平”。
更让人无奈的是，这些产品并非以牺牲品质为代价。和过去商超推出的廉价平替不同，新一代折扣渠道不断加强供应链管理，代工厂要经过层层筛选，确保品质稳定。
换句话说，这些低价商品并不是次品，反而正在教育消费者学会“用更少的钱买到相同甚至更好的商品”。
这种变化已经迅速铺开。
奥乐齐在无锡经开区和苏州世茂广场同步开出两家新店；紧接着，北京物美的首批“物美超值”硬折扣门店一次性亮相六家；随后，美团在8月底推出旗下硬折扣项目“快乐猴”；而京东也称，将在江苏宿迁和河北涿州同时开出5家折扣超市，加之盒马NB已开出近300家门店。
短短数月间，硬折扣超市加速落地，全国各地正迅速进入开花的状态。
尽管玩家背景各异，但其门店模型却高度趋同：面积通常控制在500到1000平方米，SKU数量从传统大卖场的上万个，精简至1500个以内，并集中锁定在牛奶、鸡蛋、零食、纸品等高频刚需品类。这种表层形态的相似性，指向了其背后共同的运营逻辑。
所以，本质的改变，则在供应链。硬折扣要求毛利只有10%至15%，远低于传统超市的20%至25%。在如此紧绷的空间里，经销商和分销链路被直接剔除，取而代之的是产地直采、自有品牌代工、与工厂深度绑定。
与此同时，门店摒弃精装修和繁琐促销，把节约下来的成本转化为价格优势。
事实上，即便并非硬折扣阵营的企业，也在使用类似逻辑在调改门店。永辉今年3月启动的裸价直采，要求品牌方必须以接近出厂价供货，并彻底砍掉进场费、陈列费、促销费等费用。
一位日化类经销商向《灵兽》透露：“通知下来的时候很震惊，以前总代理还算有空间，但如果全类目直采，那我们基本没有位置了。”永辉虽然并非典型的硬折扣玩家，但其“裸采”动作已经足以冲击经销商。
在山东市场，已有经销商感受到了压力。一家饮料总代理表示，部分硬折扣门店的大牌零售价格，比工厂出厂价还便宜十几个点。“小店根本没法和这种价格竞争，销量下降了20%甚至更多。终端囤货减少，我们的货只能低价抛，价格体系彻底乱了。”
随着渠道自建团队直接对接工厂，曾经被视为“不可或缺”的经销商角色，正在快速被替代。物流与资金周转的功能可以自建完成，甚至有工厂主动为折扣渠道设立专项服务团队，彻底绕开代理。
“比起人情关系，真实的价格才是决定性因素。”一位业内人士直言。永辉的裸采已经让许多经销商站在风口浪尖，而硬折扣的全面爆发，将更快、更彻底地改写整个行业的生意逻辑。
对于经销商而言，他们看到的不仅仅是令人咋舌的低价，更是整个商业系统正在重置的信号。过去在渠道网络中扮演关键节点的角色，如今正被新的效率模型，重新定义为可被优化的成本环节。
2
低价挤压上游供应链
硬折扣的低价不是凭空出现的。它背后依赖于一整套供应链的重组，成本压力沿着层层环节传导下去。对于上游供应商和代工厂来说，这既代表着新的订单与规模扩张的机遇，也意味着利润被持续压缩的事实。
苏林是广东一家饮品代工厂的负责人，也是最早接入硬折扣渠道的工厂之一。他的工厂已有二十年历史，前几年和折扣连锁合作，啤酒订单量一度稳定增长。
“订单规模很稳，单量比我们做传统商超时还大。”苏林说。为了抓住机会，他更新了设备“投入成本近百万”。
但紧接着的问题让他始料未及。在最新一次的例行谈判中，渠道提出了显著低于以往的出厂报价。“前一年我们已经降过一次了，利润被压得很薄，再降下去几乎等于亏本。”苏林坦言。最后，他的工厂被出价更低的同行替代。新投产的产能闲置下来。
业内不少人有着相似的经历。江浙地区一位食品加工企业负责人表示：“硬折扣一方面能给工厂带来持续订单，但价格要求基本不留余地。如果跟不上，下一家马上顶上来。”他直言，合作往往意味着“要么薄利多销，要么被淘汰”。
这种情况并非偶然。
消费者看到的是价格便宜，但背后是渠道只能通过规模采购和降低供应端成本来维持平衡。“他们要保证消费者的低价，就必须不断压缩上游的利润空间。”一位研究零售供应链的分析师表示。
一些渠道试图通过极限削减运营成本为供应商留出空间。比如，租金低廉的选址、简单装修、能源开支压缩，甚至在部分店铺限制空调使用。这样做，短期内确实缓解了上游压力，不过这些手段终归有上限。当运营端再无可压缩时，压力自然回流到商品本身。
市场已经出现了一些迹象。
苏林向《灵兽》透露，有些快消品在硬折扣超市的包装与常规销售不同，500毫升的饮料，被替换成350毫升。总价更低，但单位成本并没有下降。这种做法看上去消费者占了便宜，其实可能是另一种形式的涨价。
更深层的问题在于质量控制。硬折扣渠道中，自有品牌和白牌商品占比正在持续走高。“某些与大牌外观接近的包装，实际口感或效果却差距明显。”苏林称，尽管这类情况并不普遍，却足以说明供应商在利润空间紧缩下可能做出的妥协。
“别小看那几个点的利润。”苏林感叹，“一旦被压缩掉，就很难在原料采购、品控投入上保持原有标准。”
从行业角度看，硬折扣的扩张是一场由零售端发起的效率重组。它借助集中订单和价格优势筛选效率高的产能，也推动不具备竞争力的工厂更快退出。
对供应商来说，这是一次无可避免的挑战，如果能在低毛利环境下稳定供货，订单规模确实会带来成长空间；但如果无法适应，前期投入很可能转为沉没成本。
当然，这场变化的核心并不是零售企业本身，而是整个产业链的逻辑。“硬折扣的压力最终会传导到每一个环节，经销商、供货商、代工厂，没有谁能置身事外。”一位连锁超市相关负责人总结道。
3
终端困局
如果说，对经销商的挤压发生在供应链的中游，对代工厂的压力落在产业链的上游，那么硬折扣浪潮的最后冲击，正发生在离消费者最近的“最后一公里”。
在这场竞争中，遍布城市毛细血管的夫妻老婆店、社区小超市，以及体量庞大却转身迟缓的传统大卖场，都在承受着生存危机。
首当其冲的，是价格带来的碾压。
上述山东经销商坦言：“部分硬折扣门店里，一些大牌饮料的零售价，比工厂的出厂价还要低十几个点。”这意味着，社区小店从经销商那里层层加价拿到的货，进货成本本身就可能高过折扣店的零售价。“你想卖都没法卖，顾客一比价就掉头去折扣店买了。”他说。
济南的一位小店主同样无奈：“饮料、零食销量下降了差不多三成。老顾客习惯了去折扣店买大件，在我这只顺手买些烟纸、矿泉水。”
供应链效率决定了“成本差异”，这种差距不是勤奋经营、人情关系就能抵消的。当消费者逐渐形成“想要便宜就去折扣店”的习惯，传统终端便被迫降级为应急补货点，既留不住客流，也留不住利润。
更深刻的压力来自巨头的精准围剿。
夫妻老婆店和社区超市曾经的护城河，在于“便利性”和“邻里关系”。但当互联网巨头携资本与数据入场，这层护城河几乎不再成立。
盒马NB、美团“快乐猴”等普遍采用500至1000平方米的小店战略，并利用位置数据，将门店直接嵌入人口密集、家庭消费集中的成熟社区。选址不再凭经验，而是用数据演算后的“定点占领”。
在品类设计上，这些新型折扣门店也与传统终端拉开距离。SKU被压缩至1500个以内，集中在最高频的刚需商品上。通过这些“尖刀品”的低价像抽水机一样，把社区的核心购买力集中吸走。消费者在楼下折扣店就能满足“一日三餐”的核心需求，这让传统小店赖以生存的便利功能逐渐失效。
更具讽刺意味的是，连发起这场零售变革的传统商超巨头自己，也成为这场终端清场中的“被冲击者”。
永辉、大润发的亏损案例已经表明，超大卖场依赖上万个SKU、数万平米面积的年代已难以为继。高昂的人力、租金和库存成本，却换不来与折扣业态相匹敌的效率与坪效。即便尝试“瘦身”，砍掉部分供应商、压缩成本，调改，但这些措施现阶段看，依旧治标不治本。
于是，商超也会加入硬折扣业态，比如物美。但问题也随之而来：新开的折扣小店，也在蚕食自己大卖场的客流。
但也不全是“悲观”，换个角度看，硬折扣的扩张也并非毫无隐忧。硬折扣自身也存在难题：盈利能力有限、成本持续高企，扩张越快问题越多。未来它能走多远，能否真正沉淀为零售常态，仍需交给时间和市场检验。
可以确定的是，零售的未来不会由某一种业态单独主导。硬折扣只是当下的强力变量，而真正能够穿越周期的，往往是那些能在效率与差异化之间找到平衡的参与者。（灵兽传媒原创作品）
