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高鑫零售2026财年预亏3亿元：五年沉浮，传统大卖场走到了“退场时刻”。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
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预亏背后的趋势
大润发的母公司高鑫零售（06808.HK）的一则“预亏”公告，让其再次回到公众视野。
2026年4月17日晚，高鑫零售发布了2026财年（2025年4月1日至2026年3月31日）的业绩预告，预计全年亏损3亿到3.5亿元。
如果从2025年1月算起，这是德弘资本入主高鑫零售后的首个完整运营年度。
当然，单纯从亏损区间来看，这对一家年营收700多亿元的零售公司而言，这个数字不算致命，也并非不能接受。
但在一年前，这家公司刚刚盈利了4亿元，甚至在当时被不少人认为是高鑫零售“触底反弹”的信号。
高鑫零售在公告给出了预亏的解释，单笔件数和商品平均售价下降，致营收下滑导致毛利额减少；商店街租金收入减少。
前者主要是因为同店销售下降，才导致平均每笔交易购买量及平均售价(ASP)均有所下跌。虽然毛利率保持稳定甚至略有回升，但销售额减少直接影响利润。
从另外一个角度来看，要是把2026财年的业绩预告和过去四年的财报放在一块儿进行查看，会发现两种“现象”。
一是，“一年赔、一年赚”的剧烈波动。过去四个财年，高鑫零售的利润轨迹是这样的：2022财年亏损7.39亿元，2023财年盈利1.09亿元，2024财年亏损16.05亿元，2025财年盈利4.05亿元。
利润像心电图一样跳动，这较为容易被外界理解为“周期调整”，实际伴随利润剧烈波动的，是总营收的连续塌缩。
二是，在四个财年当中，营收规模从2022财年的881.34亿元，下滑至2023财年的836.62亿元、2024财年的725.67 亿元。到了2025财年，营收规模就降到了715.52 亿元。
营收规模连续四年下滑，足以表明一种趋势，这不是业绩的阵痛，而是一次店型的“大卖场模型的系统性退潮”。
如果说利润是情绪，那营收就是体温。体温在持续下降，说明问题不是“波动”，而是身体在变弱。
虽然2025财年，高鑫零售实现了较大程度上的扭亏。但这种“扭亏”更多是依赖于新资本进入后的激进“收缩”与“控费”。换句话说，这本质上是通过关店、裁员、压缩总部行政开支，从成本端“省”出了利润。
不过，省下来的利润却还是没拦住规模缩小。
从某种程度上说，收入一直在连年下滑，利润还“时好时坏”地激烈摇摆，这表明高鑫零售正在靠极致的成本控制（关店、裁员、压缩费用）来勉强维持账面盈利，而不是在修复经营质量。
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营收持续下滑，消费者为什么不来了？
很多分析将大卖场的困境归咎于“电商冲击”，但这种说法过于笼统。高鑫零售收入连续下滑的本质，是支撑其“大卖场逻辑”的三大前提被新兴业态彻底瓦解。
以前，大卖场的黄金时期是靠着“周末集中去采购加上家庭囤货，还有低频的大单”这样的模式来维持的。
从本质上看，大卖场最核心的场景正在瓦解。
如果你在10年前（2015年前后）去一趟大润发，场景大概是这样的：周末下午，停车场满位，收银台排长队，一家三口推着满满一车商品，有洗衣液、牛奶、米面粮油，还有一堆促销堆头上的零食。
这是大卖场最经典的场景，也是它的商业根基，即一次出行，解决一周生活所需。
但现在，这个“周末场景”正在消失。
从一个很具体的数据，你就能感觉到这种变化。2026财年上半年，高鑫零售同店销售下降了11.7%，而更关键的是单笔件数和客单价同时下降。
这意味着两件事情正在发生，一是，来的人变少了；二是，来的人买得也少了。
为什么会发生这种情况？因为原本属于大卖场的消费，被拆成了三段。或者说，过去大卖场的模型正被三种模式肢解。
第一，即时零售正在“吃掉周末”，也切走了“高频补货”。
以前，饮料、零食、纸巾这些常规且高频的商品，是大卖场的“流量发动机”。现在，它们转而成了即时零售的订单。
一位在苏州工作的白领说得很直白，“以前周末会去大润发囤东西，现在基本是缺什么点什么，即时零售平台一小时就到了。”
这种变化不是情绪，而是结构。再想想看，当消费者缺一瓶酱油或者一袋零食的时候，美团闪购、京东到家、小象超市、叮咚买菜等这些能在30分钟到60分钟内就送达的服务，直接就把原本属于周末大卖场的“顺手单”给截流了。
大卖场失去的不是客单价，而是客流频次。
德弘资本2025年1月进入到高鑫零售之后，做了一系列改革，像把五大营运区压缩成四大，管理层换了一拨人，关了那些效率低的门店，重点发展大润发Super和M会员店这两个新的业态，与此同时，也推进前置仓建设等。
高鑫零售在上海、江阴、沈阳、济南、清远五城建成前置仓，线上B2C订单量同比增长约7.4%，单仓日销也不错。
与头部前置仓企业相比，这一效率却依旧偏低。也就是说，它在加紧追赶，不过却已经错失了最佳发展时机。
第二，“低价”被重新定义。
过去，大卖场的护城河叫“低价”。可现在，低价的定义权换了人。在上海、苏州、南京这些高鑫零售的核心市场，折扣业态的门店正在飞快地扩张，像奥乐齐（ALDI）、盒马旗下的超盒算NB，还有各类量贩零食店。
这些门店，有个共同特点，SKU特别少，不过价格特别稳，性价比很高。就拿奥乐齐来说，一个门店大约有2000个SKU，而大卖场一般都是上万个SKU。
但它做了一件更“狠”的事，不做促销，直接把价格压到日常最低。也就是说，这些折扣业态通过极简SKU（库存单位）和高周转，建立了一种 “价格本来就便宜” 的认知，传统大卖场的满减、会员日、促销打折，在“天天低价”面前反而显得复杂且不可信。
第三，“中产消费”被会员店截走，会员店正在重构“确定性消费”。
山姆和Costco靠着精选SKU和强大的自有品牌，吸引了消费能力最强的家庭。山姆会员店正在往下沉市场拓展，像扬州、江阴、张家港这些城市，都已经有它的踪迹了。
它卖的不是“便宜”，而是三件事：精选SKU（约4000个）、强自有品牌，且品质稳定。
一位常去山姆的用户说，“不用挑，闭眼买都差不多。”这句话背后，是一种消费心智的变化。
从“比价”，变成“省决策”。 高鑫零售虽早在2023年便推出M会员店，但发展不温不火，主要是门店数量有限、用户粘性不强、甚至一度取消会员费，根本无法与头部品牌抗衡。这也意味着，M会员店并没有真正意义上地进入这场竞争。
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利润失控，门店“失效”，规模开始“反噬”
当客流下降，问题才刚刚开始。真正致命的是，大卖场是一种“规模越大越安全”的模型。一旦规模反向收缩，它会迅速失衡。
首先，成本很难下来，一切都是“重”的。
从2022财年一直到2025财年，高鑫零售的关系费用、销售费用、财务费用等一直都在下降，看起来降了很多，但这是主动收缩的结果。
比如关店、裁员、区域合并（五大区变四大区）等，但问题在于，这些成本，本来就很难降。
一个2万平米的门店，租金、人员、水电、生鲜损耗等，都不会因为少来一点客人而同步下降。
其次，是价格战越打越亏
为了留住客流，高鑫只能降价。但它面对的是多业态对手，比如折扣店的结构性低成本；会员店的“高毛利+高复购”等多种模式夹击。
这让大卖场模式陷入一个尴尬局面，既要低价，又要大而全，结果就是毛利率被压，费用率上升。
更为关键的是，大卖场的门店正在“失效”。这并不是数量的事儿，而是逻辑问题
过去几年，大润发频繁关店。很多人说，门店太多了。但更准确的说法是，门店“存在方式”不再适配这个时代。
以前，经典的大卖场模型是，位于城市边缘、大停车场、吸引自驾。但现在城市更分散、时间更碎片化，用户不再愿意为一次购物花半天时间。
现在大卖场SKU过多，反而不再是优势。一个对比很有意思，奥乐齐：2000 SKU，山姆会员店有4000个SKU，大卖场的SKU上万。
SKU越多意味着周转越慢、库存越高、运营越复杂，“多”反而从优势变成负担。
过去，高鑫零售也做了很多努力和尝试，包括M会员店、大润发Super（社区型）、前置仓、门店调改等，甚至还学习胖东来，做商品优化、场景改造。
但问题在于，没有一个方向形成“压倒性优势”。
如果将时间段拉长，这不是一家公司的“衰退”，而是一种业态的落幕。
如果时间回到2017年——阿里入股高鑫零售，市场一片兴奋。那时大家相信：线上+线下，可以让大卖场重生。
但八年过去，结果已经很清晰，高鑫零售的市值从千亿跌到百亿级，营收连续下滑、模式持续动摇，问题不在于谁来接手——无论是阿里，还是德弘资本。
时代已经不再需要传统大卖场作为市场的主流了，当消费被拆成“更高频、更低价、更高品质”时，一个依赖“大而全”的业态，还剩下了什么？
可以确定的是，大卖场不会消失，但它已经不再决定未来。（灵兽传媒原创作品）
