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7-11正经历着自创立以来最严峻的挑战。
作者/晴山
ID/lingshouke
从“不打折”的定价策略，到24小时不熄灯的营业原则，再到严苛的加盟制度，过去半个世纪，7-11便利店的经营体系几乎从未被撼动。
然而，在2025财年第二季度财报会上，日本7-11社长阿久津知洋宣布了一个历史性的决定：最早将于2027财年起，对新开门店的加盟商提供最长5年的“经营指导费”减免。这是自1974年7-11在日本开出第一家门店以来，50年来首次计划对加盟合同进行全面调整。
对于这家以“规则”著称的企业而言，此番变动无疑折射出“便利店一哥”的深层焦虑。
作为现代便利店模式的重要奠基者和曾经的“规则制定者”，7-11正经历着自创立以来最严峻的挑战。具体来看，7-11有着“三重焦虑”——核心市场失速与新业态冲击、组织与模式变革的滞后、成本压力与利润空间受挤压。
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核心市场失速与新业态冲击
从7-11便利店的核心市场日本来看，其业务仍在“失速”。
据7&i控股公布的2025财年上半年财报显示，集团总营业收入为2656亿元人民币，同比下降6.9%。其中，日本7-11业务营业收入为218.7亿元，与去年同期持平；营业利润为57.6亿元，同比下降4.6%。
值得关注的是，核心市场客流与客单价的“双重失速”。据联商网统计，在2025财年上半年（3-8月），与全家、罗森营业利润持续增长形成鲜明对比的是，7-11利润显著下滑。尽管客单价与同店销售额保持增长，但客流量始终未能“止跌”。营业利润同比零增长，营业利润同比减少4.6%。而竞争对手正在紧逼。
截至2025年2月末，7-11、罗森、全家在日本的门店数量分别为21743家、14694家和16251家。从单店经营效率角度看，虽然7-11的单店日销（约合人民币3.53万元）仍领跑市场，但其五年增长率仅为7.8%，远低于罗森的17.9%和全家的16.2%。
更值得关注的是，罗森和全家的单店日销在2024财年均达到约2.92万元人民币，与7-11的差距已缩小至约20%。
据联商网数据显示，7-11“快餐食品”和“日配食品”两大核心板块虽贡献了约40%的商品销售额，但增速不及市场水平，甚至出现负增长。而罗森和全家则保持稳步上升。
与此同时，来自新业态的冲击更为猛烈。
2024年度，日本药妆店行业业绩突破10万亿日元（约合人民币4980.9亿元）大关，同比增长9.0%，直追便利店11.8万亿日元的规模。据联商网的报道，日本连锁药妆店协会会长冢本厚志表示：“10万亿日元是一个突破口，如果市场环境稳定，到2030年将实现13万亿日元的产业规模。”
据相关数据库显示，日本便利店数量自2021年达到55950家后趋于停滞，截至2024年底已降至55736家。日本作为7-11便利店的核心市场，存量博弈正在进一步加剧。
日本药妆店正以“生活便利商店”姿态，积极抢占食品及日用品市场。日本的药妆店不仅有价格更低的食品，就连服务都向便利店靠拢，很多连锁药妆品牌这些年在陆续推动旗下更多的门店实现24小时营业。
药妆店对便利店构成的威胁远超想象。
有东京的消费者对媒体称，以前周末去7-11买便当和咖啡是习惯，现在更多时候会选择药妆店或者小型超市。
恰如日本7-11创始人铃木敏文在其著作《零售的哲学》一书中所说的“你的竞争对手根本不是同行，而是顾客不断变化的需求。”
而目前顾客这种不断变化的需求，正在动摇7-11的根基。
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组织与模式变革滞后
如果说外部冲击是“看得见的敌人”，那么内部组织与模式的僵化，则是7-11更为致命的“隐疾”。
最突出的问题，是加盟模式的结构性困局。
截至2025年8月，7-11在日本拥有21552家门店，其中直营店仅186家，99%以上均由加盟店主经营。然而，虽然多店经营者比例有所提升，但大多数仍是“单店单主”的个体模式。
与之形成鲜明对比的是竞争对手的加盟生态。
具体来看，截至2025年2月底，日本罗森的14694家门店由5262名店主经营，其中经营两家及以上门店的店主占比已达半数；从门店分布看，多店主掌控的门店比例更高达80.7%，头部加盟者甚至同时运营着48家门店。日本全家的体系同样呈现这一特征：在14885家门店中，38.9%的店主掌握着68.2%的门店。
单店经营抗风险能力弱、运营成本高，一旦市场波动，冲击便格外明显。
7-11计划自2027财年起下调经营指导费费率，具体比例将于2026年春季公布。根据现行“毛利分配”制度，总部与加盟店按约定比例分配门店销售毛利，新店开业5年内费率高达约60%。
“在销售尚未稳定时承担如此高比例的抽成负担过重。”许多店主如此反映。此次改革正是回应这一痛点。
然而，改革的力度与速度似乎仍显不足。
值得注意的是，本次优惠仅针对新开门店，现有店主并不在适用范围。不少加盟商对此表示遗憾。在最低工资不断上调、人工与水电成本持续上涨的现实下，现有门店的经营压力同样迫切。
除此之外，7-11还面临着更深层的组织惯性问题。
2019年，一起标志性事件引发了广泛争议：日本大阪府东大阪市一家7-11加盟店因劳动力不足，擅自将营业时间改为早上6点至次日凌晨1点。7-11总部表示“若不恢复24小时营业，就属于违约”，要求解除合作协议，并索赔1700万日元（约合102万元人民币）的违约金。
此事引发日本国内舆论强烈反弹，由便利店经营者组成的“便利店联盟”召开记者会，要求7-11总部修改24小时营业原则。最终，7-11被迫让步，开始在部分门店试行“缩时营业”。
此外，2024年，7-11先后推出“环保价格”和“喜悦价格”促销活动，试图回应消费者对价格的敏感。然而，这两项举措在部分消费者和舆论场中，反而损害了品牌声誉。前者给人一种将环保责任强加给消费者的居高临下感，后者则因商品力与名称承诺的落差招致质疑。
对此，业内观察人士称，7-11对产品价值的执念，虽然曾是其核心竞争力，但在高性价比成为主流的当下，反而成为其发展的束缚。
例如，对价格敏感型消费者而言，这些产品呈现出“便宜但不够美味”的尴尬定位；对中高收客群来说，产品体验感则出现明显滑坡，导致双重流失的困境。
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成本压力与利润空间的挤压
如果说市场失速是“慢性病”，那么成本压力则是7-11必须直面的“急症”。
首当其冲的是人工成本的持续攀升。
2025年9月，日本厚生劳动省公布的数据显示，日本各都道府县确定的最低工资全国加权平均时薪达到1121日元（约合人民币55元），创下历史新高，比去年增长6.3%，为史上最大涨幅。47个都道府县的最低工资首次全部超过1000日元。
最低时薪最高的东京达到1226日元（约合人民币60元）。据相关报道，在人口减少的大背景下，日本各个地区为了确保劳动力而展开竞争，有39个都道府县的最低时薪超过了日本政府公布的参考基准。
对于依赖大量兼职员工的便利店而言，这无疑是沉重的负担。
有机构统计，目前日本便利店的日均营业额在63万日元左右（约合人民币3.8万元），其中约三成来自深夜时段，且包括商品的接货、补货、理货都需要在夜间完成。但深夜的人力成本与销售收入之间的“剪刀差”，正在成为加盟店主难以承受之重。
“我们不会因为夜间业绩不好而不营业。”一位便利店相关负责人曾表示，“基于顾客服务，我们是24小时营业。”但这种坚持的代价是什么？
更深层的问题是，7-11的利润空间正在被多方挤压。
在海外市场，7-11同样面临增长乏力的困境。据21世纪经济报道，2024财年上半年，其营业利润同比下降22.4%，美国市场的销售额更是连续12个月下滑。在中国市场，7-11的表现也远未达到预期——据中国连锁经营协会发布的《2023中国便利店TOP100》显示，罗森门店总数领先于7-11，成为门店数量最多的外资便利店品牌。
资本市场对7-11的未来同样投下了“不信任票”。
2024年8月，加拿大便利店巨头Alimentation Couche-Tard向7-11母公司Seven & i Holdings发起收购要约。尽管最终被拒绝，但这场收购风波本身就暴露了市场对7-11独立发展前景的担忧。
为应对危机，Seven & i Holdings已启动一系列“断臂求生”式的资本运作：2025年3月宣布计划以2万亿日元（约134亿美元）回购股票；签署协议以8147亿日元（约395亿人民币）向美国贝恩资本出售旗下超市业务，包括伊藤洋华堂在内的非核心资产；计划在2026年下半年分拆北美7-11业务上市。
回望7-11的发展历程，从1927年美国得克萨斯州的一家小冰屋，到横跨全球8万余家门店的便利店帝国，7-11用近百年时间书写了一部零售业传奇。
但传奇不等于永恒。
当消费者开始用脚投票，当竞争对手步步紧逼，当成本压力层层叠加，7-11引以为傲的“铁律”——24小时营业、不打折、严苛的加盟制度——正从护城河变成负担。
50年来首次调整加盟合同，或许只是这场自我革命的起点。
对于7-11而言，或许真正的考验并非是能否推出几项新政策，而是能否彻底打破半个世纪以来形成的组织惯性与思维定式，在存量博弈的时代重新定义“便利”的价值。
从“规则制定者”到“谦虚学习者”，7-11的姿态转变值得肯定，但在瞬息万变的零售战场上，态度的转变能否转化为行动的速度，才是这场改革成败的关键。（灵兽传媒原创作品）
