▲这是灵兽第1722篇原创文章
fudi必须在价格力之外，拿出更稳固的理由，让会员愿意年年续费。
作者/十里
ID/lingshouke
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fudi首店“暂停营业”
前不久，fudi会员商店窑洼湖店发布公告，宣布门店“暂停营业”。
与常见的经营不善关店不同，fudi官方表示，窑洼湖店将升级为其在北京的首家品牌旗舰店。目前线下门店已暂停开放，但消费者仍可通过小程序下单。至于改造后的新店具体位置，官方尚未透露。
闭店来得有些突然。一位fudi会员描述道：“通知贴出没几天就关了，没搞清仓大促，虽然货少了一些，但大家都在忙着囤货。”
早在fudi首店（即窑洼湖店）开业之初，就曾报道，门店原计划将整栋楼进行全面翻新，打造涵盖卖场、餐饮及儿童乐园的多业态空间。但实际上仅一层用于经营，其余楼层仍为停车楼。
“此次调整可能涉及停车楼产权或房租续约问题。”一位业内人士向《灵兽》分析。关于新旗舰店的选址，坊间盛传“方园里”或迪卡侬所在的“华腾商场”，但目前均未获证实。
线下调整的同时，fudi在加紧外部合作和线上履约能力。在闭店调整前，fudi与京东秒送合作，自11月26日起，周边5至7公里范围内的用户在京东App下单，承诺半小时送达服务。这也在一定程度上，填补了线下首家门店关闭的空缺。
自2021年首家门店开业以来，fudi在北京的发展步伐稳健。目前，其已在北京郊环外布局4家仓储会员店，并在市区开设了2家“fudi+”社区精选超市。
关于外埠扩张，上述业内人士透露，fudi异地拓展的步伐正在加快，下一站大概率落子成都。
行业的大背景则是，今年7月底，盒马关闭所有X会员店，宣告退出该赛道。目前，本土会员店的“独苗”仅剩高鑫零售旗下的M会员商店和fudi。
盒马彻底关停曾标榜对标Costco的仓储式会员店业务，标志着其“第二增长曲线”的尝试宣告失败，这场始于2020年的商业实验暂时画上了句号。这同时也揭示了行业的残酷现实：会员费虽是盈利核心，但对于后来者而言，它更像是一道阻碍规模化的高墙；对消费者来说，单纯的“付费会员制”也逐渐成为一种束缚。
随后，盒马宣布战略调整，告别付费会员制度，全面转向“普惠型折扣化改革”。今年8月，盒马NB更名为超盒算NB后，一直在加速扩张。据《每日经济新闻》报道，超盒算NB以每个月20家以上的速度开店，目前门店数已超过350家。
11月24日，超盒算NB官方网站正式上线加盟通道，标志着盒马在硬折扣赛道进入规模化扩张阶段。第一期开放加盟的城市，包括上海、杭州、嘉兴和湖州。
此外，永辉亦在云南因地制宜，也尝试开设了一家不收会员费的仓储会员店。
这个曾经被国内零售业热捧的“舶来品”，在经历三年多的本土化试验之后，正处于重新调整和再定位的关键阶段。
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fudi的本土差异化
《灵兽》探店五棵松门店发现，fudi与外资仓储会员店仍存在一些明显差异，其中最直观的一点体现在产品规格上。
fudi正在有意识地弱化传统仓储店“大包装、高客单”的逻辑。山姆卖场中常见整箱、整托的大规格商品，天然瞄准的是有囤货需求和充足储物空间的中产家庭。
相比之下，fudi更多采用小包装、小份量的规格，例如单粒售卖的红心柚、约4斤装的果冻橙、小盒蓝莓以及各类果切。对于三口之家等小组合家庭而言，这种规格设计既降低了单次支出和试错成本，也缓解了“吃不完”的购买压力，更贴合一二线城市的日常采购习惯。
但代价也同样明显，在客单被摊薄的同时，“一次采购很多、平均下来很划算”的直观印象被削弱。从消费者感知端看，fudi与普通中高端超市之间的价格差距，被拉平了不少，会员店相较于非会员渠道的溢价感和稀缺性，也没有外资仓储店那样显眼。
在品类结构上，fudi明显提高了生鲜的权重，更强调鲜活和本地化。
门店中生鲜区域的面积和SKU占比依旧不低，除了常见果蔬，还能看到不少本地时令品种，以及一定比例的活鲜水产。这与以冷冻、标准化商品和全球供应链见长的山姆形成了错位，更贴近中国消费者“现买现吃”的习惯。
在基础民生品类之外，fudi相当一部分非生鲜商品，则偏向“网红”“流量”属性。例如，泡菜味卡迪娜，巨星彩虹糖等这类带有网络话题性的零食，烘焙区的综合面包、生乳酪蛋糕、拿破仑等本土口味的烘焙产品，以及3R区域的爆肚丝、肥肠炒滑鸡等预制菜，都带有明显的本土化。
这些选品对准的是对新品、便捷餐和社交分享敏感的年轻客群，让门店在日常买菜之外，多了一层尝新打卡的功能。
《灵兽》认为，短期看，这类商品有利于制造话题、拉动客流。但要形成稳定复购，最终还是要靠品质、口味和价格来支撑，光凭“好看”、“好拍”难以构成长期黏性。
在此基础上，fudi又叠加了一个颇为关键的对外承诺——综合毛利率“不高于10%”。
官方的解释是，依托尧地农业在国内外的基地布局和产地直采能力，尽量压缩中间流通环节，以更低毛利换取更高周转，再用规模去反向争取上游更好的进货价格。与Costco常年约11%左右的毛利水平相比，这一数字在行业内算是比较激进的目标。
真正的难点在于，能否把这个“数字”变成可持续的经营现实。高生鲜占比、小包装、活鲜水产，本身就是损耗、人工和运营压力最高的部分。自建工厂、烘焙和预制菜，又进一步抬高了固定成本和管理复杂度。
在采购规模、系统效率暂时难以与国际巨头比肩的情况下，却给出了更低的毛利上限，这留给fudi定价调整和试错的空间都非常有限。
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本土会员店模式的挑战
整体看，fudi的路径是有野心的。
一方面，在商品、客群和价格上做本土化差异；另一方面，关停首店、升级旗舰、筹备外地新店，试图走出一条不同于Costco、山姆的本土会员店路线。
接下来真正要回答的，是这门生意在财务上的盈利问题和在空间上是否可复制。
在会员价值层面，fudi面临的是一道绕不过去的考题。仓储会员店的底层逻辑，是用“会员费+低毛利”换取用户的长期留存，前提是让消费者形成清晰感知，来这里，能获得其他渠道难以替代的价格优势或独特商品。
反观fudi，小包装、高占比生鲜、烘焙和预制菜，客观上抬高了运营成本。即便依托供应链优势在标价上略有优势，相比普通精品超市有一定价差，但与Costco、山姆那种强烈价格感知仍有距离，因此难以持续制造强烈的质价比冲击。
叠加盒马取消付费会员、永辉试水零门槛仓储店的背景，消费者对“先付费再进场”愈发谨慎，fudi必须在价格力之外，拿出更稳固的理由，让会员愿意年年续费。
回到经营本质，单店盈利模型是否清晰，将决定这条路能走多远。
窑洼湖首店从“样板门店”到“闭店升级”，折射出的并不只是物业或楼层利用的战术调整，更是对早期模型的一次系统复盘：客群密度、商圈成熟度、停车与动线、商品结构、履约成本，是否匹配在10%毛利上限下的盈亏平衡点？
而未来开出的北京新旗舰店，其选址与业态组合，要在更核心、更高成本的位置上证明，fudi不仅能“做得热闹”，还可以“算得过账”。
如果fudi想要走出北京，迈出模式验证的下一步，成都虽然是一个合理选择，但餐饮和商超生态成熟，对一家乐于做生鲜和本地化商品的会员店而言，既是挑战，也是观察本土模式可复制性的窗口。
扩张门店，绝不是把供应链半径拉长那么简单。随着距离拉远，如何在商品新鲜度、价格力和毛利控制之间重新找到平衡，是一道新的考题。同时，不同城市的饮食偏好、线上渗透水平也会倒逼选品结构和运营节奏做出调整。关键不在于质疑异地扩张本身，而在于fudi能否用一套相对标准化的能力，在新城市逐步跑出健康的盈亏曲线。
从行业视角看，fudi的意义已经超出一家会员店本身。在盒马退出、M会员店亦趋于谨慎扩张的当下，它是少数仍在持续押注仓储会员店赛道的本土玩家之一。
市场也确实期待能跑出一两个有代表性的样本，来证明这条“舶来品”赛道在中国有自己的解法。
但影响成败的决定因素仍然朴素而具体：货是不是真的够好，价格是不是真的有优势，会员愿不愿意长期续费，单店能不能稳步发展并算得过账，以及未来这个模式能否在更多城市被持续复制。（灵兽传媒原创作品）
