11月15日-16日，长沙，在由蚂蚁商业联盟主办的2024全国自有品牌(商品)大会暨蚂蚁商联年会上，北京超市发原党委书记、董事长李燕川与中国连锁经营协会副秘书长王升、元数科技CEO何辉、T11创始人杜勇、江苏欧伟仕董事长陈曦5位嘉宾共同就《零售经营发展的所听所见所想》议题进行了深度探讨。
以下是对话全文(经联商网编辑)：
李燕川：各位朋友，大家中午好！组委会请了四位不同行业的人来交流，我觉得非常有心，有实体店，有软件商，不同的行业到底怎么理解商品力？这两年实体店都在唱衰，但是有很多好的企业也做得非常好，我想请王秘书长给我们介绍一下实际情况是什么样。
王升：各位嘉宾，大家中午好！简单来总结一下，百强数据显示，整体规模是有所下降的，但是这个下降主要是来自于头部的几家企业缩水比较厉害。媒体更多是关注这些巨头，所以有很多焦虑、负面的新闻就传得比较多，事实上区域企业，包括县域还是生机勃勃的。蚂蚁商联有很多都是比较出彩的超市，要消除焦虑其实也简单，就是把你自己做好，也就是今年年会的主题，回归商品力，80%是靠商品。
李燕川：谢谢王秘书长给我们很多信心，区域企业和很多企业是自己做好自己，可以有提升，所以不要过于看宣传的焦虑，自己不焦虑就不焦虑了。请何总跟大家聊一聊另外一个话题，零供关系，到底期待实体店怎么合作，并且跟实体店也建议一下应该做什么。
何辉：我其实是一个新面孔，来自南京元数科技公司，我们公司的前身是百年创纪云软件，过去30年，我主要是在做数字化和研发工作，是一个程序员。我们怎么服务零售企业？
我想从一个外行和程序员的角度来谈谈我对零售行业核心竞争力的理解，过去二三十年是零售黄金的二三十年，一方面是市场的成长，另外一方面来源于我们对核心竞争力、经营力的把控。什么是经营力的把控？过去二三十年零售业聚焦在企业内部的经营力，一是选址，过去的竞争都是在选址上，选址后把场搭建得又大又好，灯光好、动线好，又有齐全的商品，将用户都吸引到店里来。通过我们这样的服务商不断挖潜内部效益，让利润空间越来越多，做到了集约化的经营。
到了今天，尤其是2010年以后线上崛起，2010年以前是终端为王，我们秒杀所有品牌，品牌一定要通过我们才能出去，所以保持了高速增长，2010年以后，品牌通过天猫、线上平台开始直接触达消费者，我们变成他们供应链中的一环，所以单纯只做自己的内力，经营力已经不行了，今天大会的主题是回归商品力，本质是什么？是回归消费者心智，如何借助今天的经营力加上对商品品质、对商品性价比的经营，把消费者心目中好的商品竞争力找回来，要回归到这样一个竞争，是品牌心智和用户心智的竞争。
李燕川：感谢何总，站在何总的角度可以告诉实体店，企业要做高商品力更多是独特性，而不是人云亦云。杜总创建了北京很有名的一个企业T11，我想请问杜总，商品对我们实体很重要，到底有哪些坑，怎么避免？
杜勇：关于燕川总的命题作文，我想了一下，商品力，刚才前面两位都讨论了，今天是不是完全回归到以商品为核心了？其实也不是，零售就是一个系统，以前我们只做好一件事就可以，以实体门店终端为王的时代，它固然重要。今天所有的公司卖的商品，第一个问题就是有没有那么大的差异化，可能有差异化，差异化也不小，如果从商品竞争力，从价格竞争力，从供给效率，从整个卖场环境综合来看，这个事又变得极为复杂。
我先抛三个观点：
首先是零售企业在构建商品力的时候，有三个特别明显的坑，一是贪大求全，今天的市场更加细分了，互联网解决了信息不对称的问题，大多数消费者可以成为品类专家，通过各种渠道形成比价，价格好不好消费者也是清楚的，能做的事情要相对聚焦，贪大求全只是第一个坑。
二是追求完美，尽善尽美大家都希望，但我发现不同的企业，包括我们自己在做这件事情的时候，会忽略几个现实的制约，一是忽略组织，二是忽略预算，三是忽略现实的物业条件。
三是做事不能半吊子，任何一个商品，它所面对的都是相对红海，在相对红海里，哪怕是一只商品，其实也是在非常严格的竞争矩阵里。今天大多数的零售企业在两个能力构建上都可能需要去努力，一个是整个商品供应链的效率和成本的问题，大多数企业都是在传统的供应链体系里。现在我们这个时代是混沌初开，前段时间大家说是去中间化，这个词对也不对，中间一定是有，但不再是分散和多极的，整个流通环节会迎来彻底的更新换代，所有的零售企业，各种各样的渠道、工厂，新的资源整合、集采，所有的办法都想尽了。我们就是要通过一场混战，一场非常剧烈的斗争才能把原来的结构改变成未来全新的结构。
大多数企业拿着好商品卖不出好价格，我们培养一个好的买手，让他在某个品类里要专业，能够找到好的货源。在行业里做得最好的几个企业，都有一个共同的特点，整个货盘的组织和运营的效率非常高，消费者在其卖场里有很强的购买欲，一下就能找到想要的商品，这是今天参会企业的硬实力，我们还有数字化的一部分能力，所以能看到很多别人看不到的信息。
李燕川：杜总对商品分析的非常清晰，我经常去他们店里看，确实做得非常好，刚才提到了商品的复杂性、多元性，包括对目标顾客的确定，希望能够给在座的实体店企业一些启示，希望大家能够借鉴。陈总，自有品牌是中国零售企业的痛点，做了二十来年，我想问问陈总，自有品牌在企业里到底情况怎么样，有什么实效。
陈曦：跟绝大部分蚂蚁商联企业很像，我们是深耕县域市场的。
关于自有品牌这个事情，从几个维度说一下我的观点：
第一，竞争的改变。今年启东市开了盒马鲜生，开了不少于30家的折扣店、零食店，还有山姆的运营仓，因为山姆在南通市区生意非常好，所以它已经下沉到我们县级市了。回归到零售商而言，我们接下来该卖什么？如果只卖一线品牌，说实话没有机会，我觉得蚂蚁商联的自有商品是一个很好的改变。
第二，奥乐齐、山姆、盒马自有品牌做得挺好，而且在长三角顾客认知很高，我自己有抖音号，喜欢开直播跟顾客聊聊我们公司的问题和门店的问题，我发现顾客很关注自有品牌，这是我之前没有想到的，之前在我感觉当中，顾客是不是把我们的自有品牌当作杂牌或者低端。盒马也好、奥乐齐也好，都在帮我们教育消费者，自有品牌对于我们这种企业是没有能力自己开发商品的，只有借助蚂蚁商联平台，帮我们开发好多商品。
第三，给员工发钱，今年我也听了各个组织第一逻辑就是给员工花钱，但说实话大环境不好，花完钱要把钱挣回来，怎么挣？我认为自有品牌通过去中间化，通过集采规模，可以把毛利提升，让员工得到更多价值，我觉得蚂蚁商联的自有品牌确实是一个很好的选择。
李燕川：陈总告诉各位自有品牌是我们企业的竞争利器，蚂蚁商联对企业的支持是非常大的，当然我不是在这里希望大家加入蚂蚁商联，但是蚂蚁商联给大家创造的价值大家一定要看到。回归商品这个话题真的永远在路上，我们可以随时随地探讨，有一点希望大家能看到，不怕寒冷的冬天，就怕失去迎接春天的信心，所以实体店一定要有信心，用我们的商品力、人文关怀、价值来赢得顾客，取得实体店的胜利。（作者：梦萦 来源：蚂蚁商联 联商网）
