华冠市集谢友全:打造百姓身边的菜市场

时间:2019年06月26日 信息来源:本站原创

华冠市集谢友全:打造百姓身边的菜市场

作为华冠商业旗下创新业态,华冠市集定位于“生鲜+即食+休闲零食+超市+服务功能”为一体的生态集合店,致力于打造百姓身边的现代化菜市场。

华冠市集于今年年初开业,以“超市+集市”为运营模式。当个体商户的经营能力遇到连锁超市的标准化管理,会产生怎样奇妙的化学反应?

在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上,华冠市集负责人谢友全进行了《“你身边的菜市场”——华冠市集》主题演讲,详解华冠市集的运营模式。以下为谢友全演讲全文:

今天给大家分享的话题就是华冠的市集模式。

首先,看市集面临的问题和痛点。

以前超市痛点非常多:

第一大痛点,是停车排队、收银排队、称重排队;第二大痛点,对企业来说,自身成本很高,第一大成本是人员成本。其次,是房租成本。

在我们做市集之前,近半年时间我一直在对房山区的农贸市场进行研究,我发现它们的聚客能力非常强,但环境脏乱差。我们要开一家市集,在改善环境的前提下,怎样打造新的模式出来?我们把这两者的难点和痛点结合在一起,作为突破点。

今天,我重点和大家分享一下,在规划市集的时候,我们的前期规划如何做,以及现在的管理和存在的问题。

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市集的前期规划

不是所有的地方都适合开市集,而且不是所有人都能开市集。

首先,看一下我们市集的选址。在市集一公里的半径范围之内,有两家非常有实力的零售企业:一个是盒马,另一个是果蔬好。

三公里范围之内,有永辉的大卖场,还有一些品牌便利店、夫妻店、蔬果店、肉店、食品副食店等等。

在这种竞争环境下,我们如何开一个既能够立足,又能够挣钱的场子,非常具有挑战性。

其次,看一下店的环境,在两公里辐射半径内,我们有15000户的顾客。这个商圈目前来说,成熟度在85%到90%。也就是说我们服务的顾客基本上在3万到3.5万人左右。

再看一下我们整个商圈的人员结构:有35%是三口之家的人,有20%是单身或者两口之家,还有45%是三代人的家庭。通过整个商圈分析发现,我们的主流顾客是以家庭消费为主的顾客人群。

所以,我们对市集要有一个核心定位,必须要用一句话表达清晰。我们定义为“以廉带全,服务家庭一日三餐”。我们市集的服务重点就是要做家庭的一日三餐。


在规划过程中,我们把总共2800平方米的场子分成市集部分和传统超市两个模块儿。市集部分是以专业性很强、操作比较灵活的生鲜品类作为市集的模块去设置摊位。在超市部分,经营的是我们比较拿手的标品,以粮油副食和日配为主,这两大品类占整体的70%,然后结合在一起。

开了第一家店之后,我们马上要开第二家店。我们总结出来以后要开市集,对面积要有一个基本要求,最少在1000平方米以上。超市部分面积占比基本上在25%,市集在75%,总的SKU在8000以上。

对于这个卖场,我们要把核心的品类,包括带客流的品类,蔬菜、水果、大肉,连着整体的动线从头到尾,让顾客在逛的过程中一直能够到走到最里面。我们在超市品相的定位,主要是满足顾客一日三餐的基本要求,重复的单品不会很多。

在品类规划上来说,我们把品类规划分为三个部分:第一,是流量品类;第二,是刚需品类;第三,是功能品类,划分为三个品类。

首先,是流量占比。我们流量占比、品类数量和面积占比还有贡献,我分成了三个模块。

简单来说,就是说我们用30%的品类(比如说蔬菜虽然有四家,但也算一个品类)要创造50%的客流,当然我要给它50%的面积,但它对贡献来说,它只有30%,也就是说它是拉高客流的一个品类;同理,我们会将50%的刚需品类,创造40%的流量,面积也在40%,但创造50%利润,利润相对高一些;最后还有一些功能品类,我们用20%的品类数量,带来的是20%的利润贡献,但它对客流的贡献几乎是没有的。

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对于市集而言,社员高于顾客

什么样的管理取决于它的盈利模式,你的盈利模式是什么,那么你的管理模式就是什么。

对于一个市集来说,我们的盈利模式是什么?很简单,盈利模式就是租金。

不是简单的收租金,而是要找到租金的平衡点,这很关键。让社员既要能承担的起,他能够有利可图,还要保证企业的利润,这个平衡点非常关键。

为此,我们做了大量的数据参数模型,通过我们的大数据中心,包括周边的市调,周边的门脸房还有包括我们做的品类等等关联在一起,按照数据参数算出来一个谈判基数。

管理共分为人、货、场三个方面。

管理人的第一部分,就是管理好我们的会员,也就是顾客。

我们在北京房山区,持有会员卡的人数占比在60%,房山区大概有100多万人口,我们有60%的会员卡。

在此基础上,为了提高用户黏性,我们推出了市集卡,将原有的会员积分功能和储值功能结合在一起。考虑到市集的顾客大多是家庭消费群体,可能年龄大的人偏多,市集为每个摊位社员配备专用的手持Pos,可以刷市集卡,还可以支持电子会员卡的扫描。此外,也可以扫描手机上的二维码进行支付。

第二部分,就是对社员的管理。

对社员的管理不同于传统管超市员工。这些人不用约束,他们知道自己如何做,如何服务好顾客。比如,第一张PPT,有一个顾客正在和社员买东西,找钱过程中,另外一个顾客咨询他的时候,他一边给钱,一边给另一位顾客介绍,非常有耐心,我相信在我们自己超市里面,很难做到这一点。

还有一点,加工。比如顾客要求洗草莓,员工不可能做到,但社员会给顾客洗。

再比如挑选,如果顾客在挑选商品过程中遇到困难,社员可以做到主动帮其挑选。

再举一个例子,当顾客付款时问能不能便宜点时,社员可能会将3.5元一斤的商品3元钱就卖了,还给顾客搭一头蒜,这种灵活性在超市里面很难实现,市集则能做到。

再说对卖场的管理。

我们实行的是物业制管理,遵循市集的物业管理手册对商铺进行管理,场子里面我们有专门的保洁、电工,对电、水等这些方面进行服务。

前天看王卫总生鲜传奇的演讲时,他说顾客不一定是上帝,我非常认可。不是什么样的顾客都是上帝。对于我们市集来说,我们第一服务的是我们的社员,他要高于顾客,他先要盈利。这些社员大多是小两口创业模式,首先保证他们能够盈利,才会和我们企业一起来服务好这些顾客,顾客满意了才会回馈我们这个市集。

这样的回报率基本上要比我们的超市高50%。我们想打造的就是在一年之内摊销完毕,还要实现盈利。

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市集目前所面临的问题

下面具体分析一下暴露出来的一些问题。

最突出的两个问题:

一、优质社员的复制。

我们有一个社员是市集里第一家卖水果的摊位,她的核心品类就是草莓。她的草莓品类很全,不止红色,还有蓝色、粉色、白色的草莓。在我们做活动的时候,她的摊位,光草莓一天的销售基本上平均在5000元到6000元。这种优质社员我们要复制她特别困难。

二、公司的核心价值。

公司核心价值讲究的是即采即卖,我们统一基地采购,采购之后到门店去卖。

但由于我们市集,如果我们再开店,势必会影响到整体的份额占比,所以我们也有一些想法,但是可能需要一段时间才能实现。

第一个想法:我们有10000名员工,我们更希望他们能够去创业,而并不是合伙人的模式。合伙人的模式只是一个利润分成的方式,我们更希望是员工直接创业,我们给他提供平台。

第二个想法:公司希望打造生鲜的B2B,我们现在的生鲜采购去基地采购,有些人从市场采购,我们的价格优势可能还不如他们。原因何在?主要因为我们的中间环节太多,人家是一站式,我们中间还有若干个环节、若干个人,加上一些腐败的行为混在其中。所以说这个模式的诞生,对于我们倒推物流的供应链,提升现在的生鲜采购水平也是一种方法。

最后,我想说这种模式其实可以尝试,也是回归零售的本质,只是模式的不同而已,华冠市集想打造的就是百姓身边的菜市场,谢谢大家。(灵兽传媒原创作品)

(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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