爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

时间:2019年06月20日 信息来源:本站原创

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

作为零售业最早一批的创业者,爱客多的创始人房淼一直以稳健著称。

在零售业摸爬滚打20年间,房淼先靠“以租养租”的模式在标超业态上游刃有余,又以强大的自有品牌打造爱客多的产品差异化。

对房淼来说,深处零售业最好的状态是:“不去恶意竞争,只愿共同服务好消费者。”

近年,房淼又开始开拓社区生鲜店和拼团业务。

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房淼把大卖场和社区生鲜店业态的兴起,看作是两次重要的商业机会。

1999年,“济宁市快消饮品总代理”的身份和销售额过亿的成绩,并没有让房淼选择安逸,而是毅然从批发转行到零售业,开出第一家“达园超市”,这是爱客多的前身,也是房淼打响零售生涯的第一枪。

彼时,正值中国零售业的起点,以超市、百货为代表的各类零售业态,正在取代之前的批发和供销社体系。房淼正是看到批发的空间不如零售业大,凭着临门一脚的勇气,抓住了新的机会。

当大卖场业态兴起时,房淼做起了“以租养租”的生意,在拿下多个商业地产项目后,跟其他玩家一样,根据所需经营面积划分经营模式,再引进联营和招租商户分摊运营成本,房淼回忆,“这样降低的经营成本,基本实现超市零租金”,就这样,爱客多在济宁地区“保守”扩张到了40家,业态为上千平米的标超。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

但房淼却在做零售上憋着一股劲儿,“那时的爱客多还没有自己的灵魂”,而零售企业如果没有灵魂是非常可怕的一件事。房淼口中的灵魂,就是如何增强企业的护城河,也正是零售的核心因素——商品力。

在零售业摸爬滚打了几年后,房淼探索出以自有品牌创造商品力,同时扩充销售渠道的模式,如此以来,爱客多在零售业不再是零售商,而是新增了品牌商和平台商的角色。

如今,爱客多以“0毛利”向总计30家零售商的500多家门店供货,在自有品牌做的风生水起之时,第二次商业机会悄然而至。

“社区生鲜店必须得快开,快做”。在房淼看来,小业态店对零售业来说“意义非常大”,这源于他对济宁地区消费习性和需求的洞察,因为消费者正在向就近购买,便捷、便利型趋势转变。

2017年,房淼开始尝试300-500平米左右的社区生鲜店,并启用新品牌“爱客天天”与之前中超门店区分。

跟中超业态相比,社区生鲜店需要房淼“真正去构思人效和商品力,从更大的角度去看零售业态的变化以及消费者趋势”,面对这样的挑战,房淼将其视为爱客多换道先跑的机会。

如果说抓住机遇是房淼在创办爱客多后学会的第一课,那专注就是第二课。 

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

房淼向《灵兽》回忆,在初尝社区小店后,因为人员配置做不通,爱客天天的开店速度一再放缓,这样的探索持续一年。

目前,爱客天天已经开出接近60家,且大都是直营门店,覆盖到了距离济宁100公里以外的枣庄地区,店内包含蔬菜、水果、水产和干货,还有鲜肉、冷藏冷冻、面点烘焙等品类,SKU数量近3000个,生鲜占比达到80%,客单价在32元左右,开业三个月以上的百平米社区生鲜店,经营面积日均销售1.3万元以上,毛利率24点左右。

从大卖场业态进入零售业,房淼苦寻自有品牌作为商品力,再到加速布局的社区生鲜店,房淼将他在零售业激起的浪花归结于定位的清晰和节奏的把握。

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“定位不是从自身优势开始的,而是顾客的心智。”这是对房淼影响最大的一本书杰克·特劳特《定位》的核心,也是房淼做零售的一剂思考。

零售作为最贴近消费者的行业,纵然门槛不高,但想做成很难。房淼总说,就算不干这行都知道大体该怎么做,做促销、发单页、挂POP,但这并不能形成核心竞争力,相反只是虚假的繁荣。

在房淼的商业思想中,赔钱的促销为消费者创造的实惠无法长久,甚至对行业都是一种伤害,所以从进入零售的第一天,房淼就坚信一定要找到自己的零售灵魂,这不是靠促销,而是从商品配置、自有品牌等多方面形成自己的个性。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

相较于企业要做到多大规模,房淼更在意消费者和供应商对他和爱客多的评价,“我们团队从不思考任何来自外界的竞争,甚至遇到恶性竞争,也会选择避开。”房淼口中的竞对上到全国连锁零售企业,下到区域小商店。

直到现在,爱客多将每个品类、每个单品到加工厂依然使用现金结款,面对大量订单,如果不是遇到品质问题,房淼不会选择退货,这样使得他有足够的信心将价格压到最低,竞争力更强。

而让房淼感到欣慰的是,爱客多的崛起对济宁的区域零售业态产生了多方面的影响,这种影响是正面的,能让济宁地区的零售环境、品质,甚至在员工管理和关怀上的提升和促进。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

房淼向《灵兽》讲了一个小故事,在爱客天天下沉到乡镇店时,所在周边的“竞品”小商店店员工资直接提升50%,因为爱客多对员工从薪资到精神的“关怀”对小老板们造成了很大的威胁。

都说零售企业的人员管理是最难的一环节,房淼却不以为然。

在房淼的管理理念中,没有上下级之分,只是分工不同,他也从不给员工灌输上下级之说,对店长下发足够大的权利和开放性的管理空间。因为他坚信,接触一线员工的店长一定比他更懂员工,把权力下放对中层和基层都是一种助推,但也掌握收放自如的尺度。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

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在房淼看来,如果只是把商标换成自己公司的,那不是自有品牌,只有心离消费者的心更近,才能做好。

房淼顺势拿起手边的瓶装水,做了进一步诠释,“自有品牌要先从体验上对成本进行控制,比如说瓶盖的薄厚,另外,水物质的含量同样需要研究”。

房淼回忆,在自有品牌开发初期,为开发一款百年辣椒酱,品尝了两百种来自全球的辣椒酱,在全员参与投票后,确定卖点、研发、包装、促销等多个环节,才能上架销售,这样对产品的严苛筛选和流程延用至今。 

为了保障商品品质和供货稳定性,爱客多选择具有区域特产生产工艺、百年老字号、知名品牌代工厂等类型的供应商合作,房淼介绍,爱客多目前自有品牌销售比较好的SKU达到135个,从调料品、酒类、糕点等品类,延展到非食品类。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

这是基于对新一代消费群体的洞察,房淼表示,大家对于品牌的敏感度并不是很强,尤其在杂百、调料等品类中,另一个则是在口感上发生变化,消费者更加关注食品的安全和健康性。

爱客多选择工厂直采布局自有品牌,提升毛利率同时增加盈利能力,为了让自有产品更具有品牌价值,其产品在同行销售渠道中不设限制,支持试销。

另外,房淼的个性也体现在商品开发的规划上。

对自有品牌的开发房淼有着自己的节奏,他甚至有决心花费三到五年去研究透一个单品,并不想带有功利心去做,而是要水到渠成,这尤其体现在百年老字号的传承上,尽管销量不是非常大,但凭借对品牌和单品的热爱,以及使命去做。

在房淼的认知里,品牌注册需要两个次,第一次是在商标总局,第二次是在消费者心中,只有占领了消费者的心智,品牌才叫成功。

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今年4月9日,房淼在朋友圈发布了一段话“种下一棵树,最好的时间是十年前,其次是现在!”并配有社区团购业务的员工誓师大会图片。

爱客多房淼:零售企业要有自己的灵魂

 

一个月后,也就是采访前一天,爱客多内部对首次尝试拼团业务进行了总结,房淼说,上线12天时,粉丝群数量从0完成了11万的跨越,30天无推广情况下涨到16万。

见证了传统零售过去几年受到新零售冲击的房淼,尽管在全渠道发展中,也曾尝试6年的到家业务,但由于配送成本高昂,一直让房淼没有找到真正的突破点,直到拼团秒杀的出现。

“我干了20年零售,线下每天流量也就8万人,但社区团购30天做到16万粉丝”。直到现在说起,第一个月500万的销售数据依然让房淼激动不已,并且定下第二个月破千万的目标。

拼团业务让房淼尝到“甜头”,他认为,拼团的想象是无限的。

这样的思索来自于房淼对零售的洞察,在38万亿的全国销售总额中,互联网巨头仅瓜分了10万亿,其余在实体店中,随着与生活消费者相关的衣食住行都已互联网化,却没有出现一家能够将商店和农贸市场互联网化的电商平台,基于此,在房淼看来拼团就是这样的角色。

而拼团业务之所以有这样的成功,房淼对此总结出近20条逻辑,除了将消费者和社区店关联更近,让消费者同时兼顾买方、卖方,以及传播者等身份之外,房淼认为最终的成功因素是精准。

依靠爱客多线下门店的影响力,以价格优势吸引消费者收取预付款,同时在供应链端,数十万粉丝群体成为议价的资本,如此形成良性循环,房淼认为拼团模式最主要在于将物流成本最低化,到店提,没损耗。

拼团业务让爱客多更加了解消费者,下一步,房淼打算尝试前置仓的布局,通过前置仓的销售数据,作为分析是否开设门店以及对店面面积、选品的依据,房淼认为,社区团购未来可能反哺社区生鲜店,成为相辅相成的作用。

如今,房淼以生鲜品类作为拼团业务的切入口,正在向全品类,包括小家电扩充,在选品上,房淼的策略是选择价格、品质和物流等优势的单品。

当被问及团购业务是否有利润可赚时,房淼笑着说,只要有量就成功了,毕竟我们才尝试一个月。

稳健经营的文化、开放性管理方式以及打开边界的合作,房淼在各个维度的选择几乎符合着零售发展规律和趋势,或许,这也是爱客多得到持续成长的原因所在。(灵兽传媒原创作品)

(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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