还零售以零售:零售无新旧,惟有创新

时间:2019年05月23日 信息来源:本站原创

还零售以零售:零售无新旧,惟有创新

新零售概念的提出使得零售行业重新被关注。

新零售到底带给零售行业带来怎样的影响和变化?剥开零售外衣,其内核是什么?零售未来方向是什么?

在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上,北京超市发董事长李燕川、河南濮阳绿城商贸董事长田建忠、生鲜传奇总经理沈华烽和中粮粮谷营销公司副总经理刘宁等5位嘉宾分享了自己的观点。

本次主题论坛的主持人为灵兽传媒创始人陈岳峰。

下为论坛全文:

陈岳峰:为什么论坛主题是还零售以零售?我们认为,讨论零售应该还原其本来的面目:零售的本质是什么?或者我们做零售的初心是什么?零售是慢的生意,需要很长时间的积累,最后才会有长时间的流量。

未来的业态和未来的创新究竟怎么做?我们学习新零售,到底有没有更好的发展的空间?现在怎么看待这些新零售企业面临的问题?

先请超市发的董事长李总给我们分享一下。

李燕川:新零售也好,旧零售也好。关键在于自己管理自己的过程。

比如,超市发也在与京东到家、美团、饿了么合作,只是我自己没做,难道我就不是新零售了吗?我觉得不是这个概念。

包括现在盒马关店,也应客观看待。开店和关店其实都是企业根据自己发展情况和市场变化做出的决定,很正常。同样,实体店同样会根据市场变化而开店和关店,这很正常,不要过度解读。

我们要关注的是,企业发展过程中出现的问题,比如有人说盒马是领先的,但要看其在经营中到底接不接地气,其目标顾客群的消费需求是不是能够被满足,如果没有,它应该做一些修正,比如盒马已经开始做迷你店、菜市等。

当然,修正和调整成不成功,要看时间。在新零售开端的时候,我们也说要用三四年时间,看它能不能跑通,能不能站得住。截至目前,只有两年多的时间,现在下结论为时过早。现在,它出现什么问题和情况,它自己最清楚,如何调整,我们拭目以待。

沈华烽:我们生鲜传奇现在还存在很多问题,我们希望同行能给我们更多的建议。

关于新零售,我们认为,零售没有新和旧之分,只有方法不同。每个企业,包括我们从2012年创办乐城,到2015年创办生鲜传奇,都在不断谋求创新和改变,不断地迭代自己,试图让自己更强大更好。

零售最根本的是对商品的研发和创新,一切都离不开商品。超市里面经营的是卖场,是对卖场的整个打造,包括商品和服务。

新零售线上也好线下也罢,都是为了服务消费者,都是为了服务而做,零售没有新旧,只有创新。

田建忠:其实,新零售和旧零售,是人和货的售卖方式不一样。

其实,对新零售的领军企业,我从内心里面对其非常尊敬。因为想在创新大潮里面杀出一条血路,非常不容易。创新过程中出现一些问题也很正常,但针对不同的市场、不同的城市、不同的消费人群,要针对性地配置业态,不能盲目去学。

对传统零售企业来说,要静观其变,但不能徘徊不前,要小步快跑。中国的区域太大,消费习惯、文化理念等都不同,比如上海市场和北京市场可能就不一样,比如上海创新业态成功率高一些,开到北京可能会出现问题,中国市场跨度大,结构也不一样,作为零售业从业者,我们要客观看待这个问题。

今天来到大会的,很多都是区域型零售企业。区域零售业首先要把自身的门店做好,把商品做好,真正让消费者满意,这是一个核心的问题。

第二,在门店运营投入方面,要做好权重比例。比如,一个区域零售企业,线上消费人群少,不能靠我们去教育,要靠领军企业和有资本助推的企业去教育。

那些头部企业在领跑,有可能成为先烈,也有可能成为先驱,我们后面慢慢跟,不能徘徊不前,实体店和线上融合的大趋势不会变,但你的企业如何做,舍不舍得烧钱,有没有钱烧,这非常关键。

当下,活下来非常重要,核心还是把商品和服务做好。

陈岳峰:三位都是零售商,刘总是品牌商,从商品和品牌商的角度,您怎么看待零售行业创新出现的问题?

刘宁:我是在座唯一一个供应商,从2016年开始到现在,零售行业发生了很多变化,线上是在2012年开始到2016年之前,有一个爆发式的增长。2016年到现在,其实线上的红利已经基本消失了,增速已经放缓。

我认为,不管是新零售还是传统零售,都离不开零售的本质,本质都是围绕消费者,以产品作为载体,做好经营和服务。

更多的应该是线上和线下相互赋能,并不单纯是线上给线下赋能。新零售就是以消费者为中心,以数字驱动的全渠道零售。凡是大幅提升消费者购物体验的就是好的模式,凡是不能大幅提升企业和行业的效率的,就是一个不好的模式。

现在的零售行业应该是全渠道,其实就是人货场的重置。原来是生产商制造什么产品,找什么渠道,根本不考虑人的问题;现在是我们需要充分的理解、挖掘、调研消费者需要什么产品,我们才生产什么产品,然后再在什么样的场景下去售卖。

我觉得,零售现在不要再分新和旧,我们要把整个行业紧紧围绕着消费者,给他提供更有价值的产品和服务。

陈岳峰:零售最本质的还是商品和服务,您觉得如何从商品或供应链再造角度把商品和服务做得更好?作为品牌商,您怎么看?

刘宁:我们从去年开始,在产品研发上已经做出了改变。以前,我们是有什么资源生产什么产品。

现在,则是我们充分进行了上千场消费者调研,以大米为例,我们会分很多个纬度和指标,最后综合得出,消费者对大米最看重的是什么?最关注的是什么?综合评判下来,肯定是产地、口感,价格其实并不是最重要的。

我觉得,如果要做产品创新,一定是围绕着消费者的需求,不仅仅停留在产品质量和服务上。现在的95后,他们对产品的需求更加多元化。

现在在产品创新上,除了产品和服务以外,我们要更多的赋予产品一些社交属性和情感属性,消费者更多的是希望看到的是,让它觉得好玩儿或者感兴趣的东西。比如,他觉得这个包装很符合他的审美或趣味,就可能打动了他。

现在的消费者与以前的消费者完全不一样。以中粮来说,我们是对消费者充分进行调研,数字化驱动,精准找到他需要什么?我们给他提供产品;从另一个角度,我们作为供应商,与零售商的合作非常紧密,我们是一个有机整体,价值观是一样的,都是在为消费者创造价值的过程中,实现双方的自我价值。

田建忠:其实,绿城门店这几年也在做调整,如何让门店更有效率。

这几年,我们首先是对门店进行升级,对商品重新布局。我们经营的社区店比较多,离消费者很近,主要是对商品结构要进行梳理。

商品如何调,其实要运用一套方法,就是品类管理,根据不同门店,面积等,商品配置有所区别:大店要把商品做全,中店要做透,小店要做精。

在门店里面,你要有给消费者进店的理由;同时,要给消费者提供购物更加便利化的服务,比如交易方式更加便捷,像刷脸付等等。    

沈华烽:我们有五定原则,其中一个定是定品。所谓定品就是所有的商品围绕一日三餐,满足消费者一日三餐的基本需求,能够把这个场景做全。

另外,现在的重点是对生鲜商品的打造和研发。

我们做了大量的自有品牌商品,常规商品的自有品牌和生鲜自有品牌各有300款左右。

我们到日本企业去学习,发现日本企业对商品的研发是非常强的,它的盒饭,每一款饭包括口味、造型都非常好,我们下一步重点工作也是对商品的研发,特别是对生鲜商品的研发。

李燕川:商品和服务其实都离不开消费者。

消费者有男有女、有老有少,有有钱的,有没钱的,我们所提供的商品和服务是不是对应上这样的消费者才可以。如果这个地区没有什么高端人群,我们非要做精品店,提供很高端的商品,你说能卖得出去吗?肯定不行。

我觉得,商品和服务都要围绕你的目标客户群。今天咱们的主题是还零售以零售,其实跟我们所说的零售回归本质和回归原点是一样的。

首先,要确定消费者是什么样的?我们再说提供什么样的商品和服务。

这两年,超市发在发展过程中做了一些调整,我们现在提出的口号叫千店千面,做有温度的零售商。

比如双榆树店,一年卖3亿元,它定位的是30岁到40岁的女性,我们除了提供日常商品以外,还提供将近200平方米的老人服装,我们自己还做了180多平方米的乐高,因为像这样的女性一般都有几岁的孩子,这样的商品就满足了这样的顾客需求。

比如我们的玉泉路店,打造的是北京风范,不但装修是北京特色,而且商品也具备一些老北京的特色,我觉得服务和商品离不开确定的顾客群。

陈岳峰:目前比较火热的社区拼团、前置仓等类似的生鲜电商出现很多,我们怎么来看这些企业或者说这种模式未来的发展?对于很多的零售企业来说,在创新、调整或升级过程中,如何避免一些坑?最后就是您认为,什么类型的业态或者企业,未来会有更多机会?

李燕川:社区团购这一年来炒得很热。我认为,社区团购未来可以作为实体店的补充,但是它成不了主流。为什么?

现在年轻人在网上买或者在家买,甚至这个楼里面有个楼长帮我订点儿货,我下来就买,因为它简单,这是可行的。难点是在商品选择上,现在很多人把社区团购认为只是方便,你要想到的是,毛利在哪儿?团长的收入在哪儿?

现在做得比较好的一定是高毛利的商品才可以。

我觉得我们要冷静下来,不管社会浮躁也好,商业零售浮躁也好,不要别人做什么我就做什么。我坚持认为,自己做自己认为最好的零售就OK。未来在北京,1000平方米的实体店一定是最好的。

沈华烽:拼团也好,包括前置仓现在这些头部企业,获客成本、履约成本都非常高,亏损都很大,也都在跑。但我们现在的企业也不能无视这些存在,要做尝试,实际上现在传奇也在做拼团,我们每个门店有自己的微信群,也在做拼团活动,我们4月底,第一家前置仓也在试运行,现在正在磨合,还没跑出名堂来。但不管怎么样,这些新的方法,我们企业要懂,不管它能不能跑通,首先要了解它,知道它怎么做,是什么样的打法。

我觉得,线下实体店肯定是主流,拼团和前置仓可以做一些补充。

我们觉得生鲜传奇这种业态现在和未来,包括三年以后它会变成什么样,说实话,我们自己也不清楚,但不管怎么样,生鲜传奇的未来肯定跟今天大家看到的完全不一样,肯定是在不断的更新迭代中,未来社区商业一定是主流。

田建忠:关于拼团和前置仓,感觉只有资本在做是可行的,因为任何一个企业做这种创新,如果没有自身盈利做支撑的话,肯定活不下来,这是一个大的方面。

首先,物流成本占了一大项;其次,是商品周转效率和损耗。这些都是需要突破的。

我个人的观点是,要在你自身财力力所能及的情况下可以去做。

我们现在跟蚂蚁商联做了一次培训,就是关于社群拼团的培训,回来以后,我们建70多个群,让店长和专业的人来维护好就行了。

因为一个店不是一年两年完成的,所以大家不要急,在漫长的转身过程中,紧跟业态变化,紧跟消费者的变化,循序渐进地去走。

作为实体零售业,我不太主张做所谓颠覆性的创新,这是我们做区域零售业的感受。

未来十年,整个零售行业肯定是百家争鸣、百花齐放的局面。

因为在创新的过程中,不同的市场,不同的区域,不同的消费习惯,包括不同的民族习惯,肯定会带来不同的业态和门店,包括规模大小,各种专业店以及社区超市。另外,线上和线下,包括跨界的商业配置,边界会越来越模糊,这是一个趋势。

深耕区域市场,头部企业肯定会跑出来一两家。所以区域零售不要害怕,要深耕区域市场,如果把市场做透的话,未来十年的生意做不完。

刘宁:前置仓和拼团去年炒的比较火。我个人感觉,前置仓有几个代表企业,像每日优鲜主要集中在北、上、广、天津、江苏这种相对经济比较发达的一二线城市。

在一二线经济发达城市的前置仓设置,人员成本、物流成本和租金成本都非常高。

拼团最早起源于长沙,一般是在经济稍微欠发达的城市,拼团主要特点是靠团长的流量;第二,拼团流量靠人和团长的流量是不稳定的;第三,像这种创新型的业态,头部入场券还是比较难拿的,因为不管是前置仓还是拼团,一定会有几个头部企业,流量都集中在他们那儿,跟随者进入跑道以后,如果没有强大的融资渠道,很难实现弯道超车。

第二个问题,就是避免创新的陷阱。创新应该是一个可持续发展的过程,不是昙花一现,最重要的是应该围绕自己的企业,围绕核心竞争力和优势进行延展,零售领域的创新,其实应该更多的是打造优势互补的零售生态,互补式的完善的零售生态版图,而不是在某一个领域烧钱。

未来什么样的企业会脱颖而出,我觉得,围绕社区、能给消费者增加更好购物体验的企业,未来一定会脱颖而出。

陈岳峰:谢谢刘总,我试着简单总结一下。

第一,新零售企业发展中遇到的问题,各位老总都认为是非常正常的,它在调整,包括传统零售企业也经常会遇到自己发展过程中的问题。我们企业都很务实,从来不会说他们不行,或者说我们要颠覆他们。

第二,新零售确实给我们带来很多服务、体验营销上面的创新做法,这些是我们的实体零售企业可以借鉴的。

第三,回归本质:商品、服务和市场需求,满足不同的消费者需求,还零售以零售。


(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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