红星美凯龙投资张哲:资本视角中的新零售,不是所有品类都可去中间层

时间:2019年05月15日 信息来源:本站原创

在5月8日~9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上,红星美凯龙企业战略投资部执行总裁张哲分享了《资本视角中的新零售企业成长》。

红星美凯龙投资张哲:资本视角中的新零售,不是所有品类都可去中间层

来自全国各地的400多家零售企业近50家参展商600多人参加了此次大会。

像Costco、宜家、zara、优衣库等零售品牌,在聚集流量后反向供应链定制带来成本效率提升,成为零售业企业纷纷效仿的模式,但张哲认为,做消费场景到供应端很难,历史形成了一级级的经销商、批发商。类似拼多多、社区团购本质还是去层级、减少物理环节,直接DTC。

同时,张哲认为,并不是所有品类都可以去中间层,基于三点进行这样的判断:首先,是否受到互联网的冲击,拿红星美凯龙举例,家具行业有非标、个性化以及服务价值等特点,所以不能去掉中间商;其次,从履约角度分析品类;第三,人口分布和居住环境。

以下为张哲演讲全文:

过去十三年来我一直做投资,两年前加入红星美凯龙继续做投资,投资的公司中有不少与零售相关。

首先,回顾一下过往30年零售发展的几个阶段。

有人说“过去零售行业30年走完发达国家100年的历史”,我觉得不止。在零售领域中,中国在业态模式上已经全球领先,尤其是互联网电商,而在国际上,因需求原因,美国的零售业处于相当粗糙的地步,日本还比较有参考价值。 

第一阶段,以超市、百货为代表的各类零售业态,取代之前的批发和供销社体系。

在国外,中型超市并不多见,主要集中沃尔玛大型超市和便利店,而中国拥有以永辉为代表的中型超市的原因在于菜市场的存在。综上,中国零售业的第一个阶段主要在满足同一群人不同情况下的需求。

红星美凯龙投资张哲:资本视角中的新零售,不是所有品类都可去中间层

第二阶段,是通用平台型电商的崛起,即C2C和B2C,围绕这两个模式的关键词是“自由+效率”。众所周知,线上的发展并非完全因为价格便宜,更主要的是提升行业效率,线上是一个固定成本高于可变成本的行业,跟线下的模式步态一样。另外,盈利模式发生了巨大变化,像阿里、京东这样的互联网巨头,并没有靠商品买卖赚钱,而是以流量和基础设施作为重要的盈利模式。

第三阶段,是专业店。在成熟的社会商业市场中,70%是社区店实现的。但正在经历社区店到前置仓,甚至到无仓的变革。其实,在第一代电商中,大都探索零售模式,之后接触到上游供应链。另外,传统超市的两大品类,生鲜作为流量和日杂高毛利造就了近年的两大风口,吸引了更多的资金和关注。

其次,谈一下新零售下的趋势变化和体会。

看一下新零售下的几大趋势变化。

零食店、生鲜店、3C店等,各大新零售业态从品类的概念上被打破,最核心的是圈层。零售企业找到目标消费群体为其提供商品。同时,2C服务2B化,即过去只为一位顾客提供服务,如今在销售人员的手机APP上,拥有多种移动客户端软件,其原本高昂的服务成本迅速降低。

新零售趋势的变化,为供给创造需求。

零售空间不仅是聚人流和完成交易,还要实现需求发现功能。再看供应链方面,零售现在已经从流量基础设施生意变成了供应链生意,从搜索变成了推荐,从海量的SKU变成有限的产品。

值得注意的是,横纵两个方向都很难兼得,其一很难服务全品类,一般选择一个纬度,如果选择20岁到35岁的消费群体,也许还可以给他们提供从母婴到服装、到百货、到生鲜全方位的需求。

无论是线上业态还是线下业态,无非关注流量从哪里来,供应链如何组织,以及如何履约这三件事。解释一下履约,消费者来到店里或者上门都算,包括社区团购的火爆,正是因为在履约方面的巨大优势,但究竟能否做成功,资本层面还有待观察。 

接下来看一下为什么都在提及和对标Costco,聚集流量后反向供应链定制,带来成本效率提升,消费场景直接到供给端。宜家、ZARA、优衣库都是做零售的,但他们具备整个行业里面最强的供应链能力,直接把工厂对接了消费者。 

做厂到端很难,历史形成了一级级的经销商、批发商。类似拼多多、社区团购本质还是去层级、减少物理环节,直接DTC。但是同时要提示,不是什么品类都可以把中间环节去掉的。

首先,是否受到互联网的冲击,拿红星美凯龙举例,家具行业有非标、个性化、以及服务价值等特点,所以不能去掉中间商;其次,从履约角度分析品类;第三,人口分布和居住环境。 

最后,谈一下对新零售企业成长的理解。

红星美凯龙投资张哲:资本视角中的新零售,不是所有品类都可去中间层

第一,谋定而后动,思考清楚战略命题,做好选择题。

消费者认的是产品品牌还是渠道品牌?一般来说,认产品品牌的一个重要原因,第一个是消费者关注度,第二个是供应链复杂度,供应链越复杂,越可以出产品品牌。

品类究竟是网络效应还是规模效应?这个有很大差别。

需求驱动还是供给驱动?家具行业本质上是供给驱动。

增量生意还是存量生意?比如创造一个新的品类,那会比较舒服,如果做平台模式的话,你可以用升值的方式做,可以分到制造商比较多的毛利。如果是变成了存量生意,这个事就变了。

做轻还是做重?看到有些是从前面流量端出发,也看到有些是从供应链端开始往前做,这本身没有完美的模式,只是看创始人和公司适合哪条路。

大店还是小店?大店一开始很难,但大店的流量稳定性很好,小店一开始会很快,因为运作简单、投资成本低。

第二,练好内功,管理体系和机制设计并重。

我想强调的是,做零售公司和做零售是不一样的。KPI、管理中的纵向切割VS横向切割。我发现大量的业态里面,一个门店在承担总部的很多职能工作,比如,门店还有财务、报表,这就是没有进行纵向切割,而横向切割是当大家都在管理公司时,从上到下是不是同样的KPI考核体系,如果是的话,会带来两个问题:第一,容易出现上级如何教下级应付公司考核;第二,上级只是简单的把工作压给下级,所以它们考核体系必须不一样。

最后,创业阶段从0到1,甚至1到10的过程中,管理体系不是最重要的,利益机制是最重要的。它是靠机制设计推动上去的,但是从10到100的时候,是靠管理。利益机制没有设计好的话,管理体系再好都没有用。

分享一个口诀,建好一个组织,即:目标和战略相匹配的组织;开好两次会,即:年度总结会,回顾,展望,明确下一年预算和目标,重点工作规划、工作目标,还有战略研讨会;三是,无论线上还是线下,三大体系一定要注重,包括供应链、运营管理、财务管理体系;还有四张表,不同的行业关注度不同,像我们当时投京东的时候,关注两件事,第一是现金流,服装看库存,制造业看应收,像生鲜有一个很麻烦的问题,就是库存永远做不准,因为它在损耗。 

最后是,不同阶段的成长方式。

从无到有:向产品、商业模式要成长;从小到大:向管理和体系建设要成长;从大到强:向战略和资本要成长;基业长青:向组织设计和文化要成长。

最后介绍一下红星美凯龙投资,我们投资领域非常广泛,不仅是家居。不管是产品品牌还是零售,连人工智能、机器人、智能制造都在投。


(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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