解剖美团外卖

时间:2019年01月31日 信息来源:虎嗅网

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解剖美团外卖v

1月23号,美团外卖宣布2019年将投入110亿元扶持商户,资金主要用于行业大营销计划、数字化升级、供应链服务和先锋商户奖励政策等4个方面。

美团高级副总裁、美团外卖负责人王莆中说,外卖行业已经从“红利驱动”转向“效率驱动”,行业红利阶段成为过去。

被阿里收编后的饿了么在资金上底气十足,并希望以此来牵制美团。1月6日,在饿了么口碑的商家恳谈会上,阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮,“饿了么费率我们近期不会涨”、“粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计”。

美团对于阿里的威胁在于,可以通过即时配送能力重构本地零售。外卖那张庞大而高效的即时配送网络,能够将本地商超、服装店等线下实体纳入串联起来,配送除餐饮之外的任何商品。本地零售潜能远大于电商,目前,适合电商售卖的商品品类已经基本被覆盖了,但在社会商品零售总额里,电商的占比却不到两成。而在美国,无论亚马逊怎么不可一世,沃尔玛的营业额却依然是它的2.5倍。

美团也确实在本地零售上展现出野心。去年7月上线闪购,配送餐饮以外的商品;10月份架构调整,外卖、配送、闪购等业务从大零售事业群中拆分出来,独立为到家事业群。

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始,也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上,真正成功的公司只有极少数的几个,我们可能是其中之一。”王莆中在接受虎嗅精选采访时说。

在2018年年末,虎嗅精选与王莆中深聊,来复盘美团外卖后来居上的方法论,也试图以此来看清美团在零售上的战略究竟依据何在。原文共约9000字,分上下两篇分别于1月18号、1月22日刊登在虎嗅精选栏目,本篇为原文的删节版。

王莆中,产品经理出身,是美团外卖快速增长的功臣,短短三年,他从高级产品总监晋升为美团高级副总裁、到家事业群总裁。他长着一张工科男的脸,说话直接。他随意地依靠在椅背上,说到兴奋处会不由自主地坐直身子。

先一步向白领市场转型

2015年是外卖战事的一个转折点。

在此之前美团饿了么在高校市场难舍难分打了一年。新老用户立减3元、4元、5元,夸张的时候甚至出现满25元减24元。

外卖平台钟情于高校的原因不难理解,高校人口密集高、需求量大,学生不做饭只能吃食堂。饿了么在上海交大做了三年,到2012年开始向外拓张,也依然集中在高校。

就在饿了么美团胜负难分的时候,每天中午有带着百度外卖Logo的送餐车悄然出现在望京、上地等互联网企业集中地。

不同于前两家,百度外卖主打白领市场。王莆中原为百度LBS事业部的产品经理,牵头做了百度外卖,他清楚记得上线第一天,在上地发传单,首单减10块,这个小范围的推广引发爆单,也让他意识到白领市场蕴藏的巨大机会。“相对来说学校一个封闭的存量市场,中国就两千多万大学生,两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的,而是说白领市场更大。”王莆中说。在2015年这一年,外卖行业首次遭遇增长放缓,意味着在高校市场的天花板将到。

没能在高校市场与饿了么分出胜负的美团开始正视百度这个对手,思考白领市场的可能性。而在2015年年初,因与百度外卖CEO巩振兵出现发展思路的分歧,王莆中从百度离职。4月,王莆中加入美团,主导了美团外卖从高校市场向白领市场的转型。

这不是一个容易下的决定。

高校和白领市场有很大的不同,两个群体的消费习惯不同,对商家的喜好不同、对配送的要求不同。这导致从高校市场获得的思路需要推到重来。

王莆中认为,美团外卖之所以能够打开白领市场,最关键的一点是意识到,“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

好的配送体系能够吸引品质商家。在高校,外卖订单主要依靠商家自己配送,这使得外卖平台上的餐厅分为两类,一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系,另一类是苍蝇小馆,大部分订单都来自外卖平台。而诸如绿茶、大董等品牌商家只做堂食,没有配送能力。

也能够吸引用户。不同于学生,白领消费能力强,相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户,用户拉来能更多商户,由此形成正循环。

但原有的高校配送,本质上是点对点的配送。在学校里,宿舍楼集中,商家集中。一个餐厅,只需要中午高峰期集中起几十个外卖单,然后由配送员分几次配送,很容易完成。

而白领市场,订单是分散出现的。你不清楚哪个写字楼会出现多少个订单,接到这些订单的商家又分别位于哪里。“这其实是个很复杂的数学问题,需要一个强大的调度系统。”王莆中说。

美团外卖要重新搭建的配送体系分为两部分,前端为全职配送员,只送美团外卖订单,从而提高配送体验,针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”;后端,有中心调度的自动派单体系,基于数据和算法,每一笔订单经能精确地分配到最适合它的配送员,并优化配送路线,从而能最大程度提高配送员的送餐效率,在最短的时间配送最多的单。

配送团队好说,团购起家的美团擅长培训和管理。但这套派单系统是一个动态的涉及到时间和空间的调度系统。商家的出餐时间跟品类、时段等有关系,配送员送餐时间跟天气、路线、用户住几楼、有没有电梯等有关系。这些因素叠加,使得算法分外复杂,打车那套就近派单算法在外卖领域也并不适应。

2015年4月,美团外卖开始自建配送团队。先是人工派单,然后改用骑手抢单。抢单弊端明显,很容易出现挑单,也容易出现刷单作弊,配送效率低。

经过8个月的数据积累和研发,直到12月,美团自动派单系统上线,为美团外卖提高配送效率奠定基础。

从高校做起,并且前五年一直在做高校的饿了么,或许是由于惯性思维,在对白领的扩张中慢了一步。我们不知道因为什么,饿了么一直没有强推智能派单,有人说是技术原因也有人说是涉及到内部利益分配和机制问题。直到2017年收购百度外卖前,其派单系统还需要人工调度。

百度外卖是三家中最早做白领市场的,也是最早做智能派单的,但由于扩张速度太慢、决策的接连失误以及百度集团的战略转变,使得它将一把好牌打烂。(详情可见作者在2017年刊发的《为什么百度外卖彻底掉了队?》)

扩张扩张,再扩张

2015年,美团外卖向白领市场转型,为此搭建专送队伍,研发自动派单系统。而饿了么却出现两个失误。

财经杂志《张旭豪十年创业,饿了么成败难言》一文中提及,这一年,饿了么架构调整,引发华南事业部出现大批人员离职,美团趁机抢人;饿了么是最早做众包的外卖平台,当看到美团为了运力稳定发展专送时,饿了么没有坚持原有的策略却把众包停掉,立马跟进专送。

在向白领市场拓张中,饿了么出现策略的摇摆不定,这两个失误虽不致命,却给美团外卖留下时间。

当技术问题解决后,2016年,美团外卖在全国范围内发动起全面进攻,他们要做的是在饿了么没有进入的白领城市,迅速占领用户心智。

“我们做的是一个交易型业务,交易型业务的规律性很强。一个是规模经济,这个大家都知道,当你规模最大时,无论是在商家还是用户都有优势,没有规模的就只能搞聚焦或者差异化;还有一个是先发优势,人们容易对先发优势产生误解,认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上,先发优势并不体现在谁是原创,而是体现在谁先进入那个目标市场。”王莆中说,他认为美团外卖比对手更早发现了规律,更早地进入更多的白领城市,所以能在2016年拉开和对手的差距。“我们当时很着急,一定要先进入白领。毕竟饿了么在高校做了很多年。”

拓张需要强大的管理能力和精细化运营,否则容易崩盘。在百团大战时期,所有团购网站都意识到速度的重要性,各家拿到融资后,以最快速度找人、扩张、占取市场份额。但原本的团队难以支撑如此快的发展速度,最终导致资金链断裂、管理失灵。

从百团大战走出来的美团,凭借着精准的KPI、标准化的组织管理,开始高速运转。

美团外卖根据团购时积累下的数据和经验,结合城市的消费水平、人均GDP、餐馆数量等维度,将全国的城市分为S、A、B、C、D、E1、E2等十几级。再将各个城市尤其是大型城市切块,细分成一个个商圈,内部称之为蜂窝。重新招募BD经理,进入各个蜂窝扩展商家和用户,不同的蜂窝,配备的资源不同,BD经理(业务拓展人员)的考核也不同。

一名美团外卖城市经理告诉虎嗅精选,他们每个月的考核KPI都会变化。通常情况下他们的考核由GMV(用户)和供给(商户)两部分组成,根据后台数据两部分占比随时变动。

虎嗅精选从该BD经理处看到一张流程表,上面详细记录每个时间段应该做什么,怎么去做,内容细致到“建议骑电动车而不要骑自行车,时间可以节省30分钟”、“平均每个客户拜访时间不超过5分钟”。

如果你是美团外卖BD经理,你的一天可能这样度过:9点开早会,通过做游戏、报数据等方式来鼓舞士气,然后明确今天的工作计划和目标,9:30散会,骑着电动车开始拜访商户,平均每家耗时5分钟。晚上7点开晚会,回顾这一天有哪些事情没有完成,遇到什么困难,听取同事们的意见。

美团外卖的地面团队分为五个层级。BD经理上面有CM1、CM2、CM3三级城市经理,城市经理之上再有区域经理,再往上是大区经理,大区经理之上再有销售总监,然后是事业部负责人。总共5000多人。

各个层级KPI不同,标准化的运作流程也不同。例如城市经理、大区经理等跨区域电话会议,也有严格流程,先说什么再说什么。“这是最基本的,否则怎么会有效率?”王莆中说。

2016年年初,美团外卖只有大约200个城市,到年底拓展到1000多个,平均每天开城三个。市场份额超过50%。

竞争与未来

到2018年,美团外卖以超过60%的市场份额占稳第一,百度外卖、饿了么相继卖身。外卖赛事的上半场结束。战场并没有因此终结,反而进入到一个新的阶段。美团的对手升级为阿里,这一战事成为寡头之争。

1月6日,在饿了么口碑的商家恳谈会上,阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮,“饿了么费率我们近期不会涨,我们要想办法怎么通过数字化把效率提上去,怎么把服务创新做好,而不仅仅靠提高费率一味只求获利,逼得大家都离开你这个平台。粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计。”直指美团外卖调高商家费率。

“很多领先者都是自己作死的,根本不是追赶者的问题。”谈到对手阿里,王莆中这位美团最年轻的高级副总裁,流露出一些不以为意。

“跑在第一名的人,盯的是前方,而不是一直往后看。别前面有个坑有个拐弯,你还在加速;有个大石头,你一头撞上。”

美团外卖一方面看向市场增长空间,“中国有8亿城镇人口,每天三顿饭,一天有24亿顿饭,美团现在日订单在2400万单,跟24亿顿饭比才占1%。外卖还处在一个发展的阶段。”

另一方面看向下一个“美团外卖”,“2013年我们启动外卖,当时美团最好的业务是团购,现在最好的是外卖,但我们要开始培育下一个阶段的明日之星。”

被给予厚望的是“闪购”及其背后的to B业务。

2018年7月8日,美团上线闪购业务,这是独立于外卖的另一项业务。依据官方介绍,美团闪购涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类的配送服务,主打“30 分钟配送上门,24 小时无间断配送”。

之所以做闪购,王莆中说是因为用户的需要,从美团的数据来看,2017年上半年到2018年上半年,通过配送网络送出去的非餐品类,达到2.6倍增长,商家数翻倍。

更深层的原因是,美团打算借助外卖的即时配送网络,切入到本地零售,这包括对用户的半小时配送,也包括对于商家的信息化改造。

“比如超市,你有6000平,可能有8000多个SKU,怎么找出来?我们跟商家合作,门店充当前置仓,给它提供分拣系统。”

这也是阿里、京东等在做的事情。此前,阿里旗下的点我达与屈臣氏门店的合作将门店变为前置仓,阿里零售通对社区小店进行整合,京东与沃尔玛仓储共享等等。

美团并不畏惧,甚至认为会大概率胜出,其理由在于:拥有流量,拥有庞大的即时配送系统,相比较京东、物美,美团没有商城,不会与商家产生竞争。“你看中国有几家电商零售公司,既有科技能力又有物流能力?”

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始,也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上,真正成功的公司只有极少数的几个,我们可能是其中之一。”王莆中说。

可以看到的是,美团正在阿里强项服装领域进行试探。去年,美团外卖与海澜之家的合作。按照官方说辞,除配送外,美团还会“根据用户、商点、商品的特点为品牌推荐精细化方案”,以及拣货方案。对商家来说,通过数字化管理能够提高周转降低库存。

在王莆中看来,线下零售的发展趋势是,实体店只充当体验和展示的作用,用户在店里购买后空手离开,有配送员半小时送货上门。

但在外卖平台送衣服能不能被消费者接受现在还有待观察。

在外卖赛事中,美团凭借着对行业的理解,率先转型白领市场;凭借智能派单和高效管理,最先实现规模效应。如今,与阿里全方位开打,又是一场硬仗。


(作者:吴倩男 编辑:lingshouke)


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