6年已过,云商苏宁转型成功了吗?未来该怎么走?(下)

时间:2016年06月12日 信息来源:灵兽

       按语:作为连锁百强的榜首,苏宁是一家值得尊敬也值得借鉴的企业,在传统商业的变革大潮中,苏宁也一直身先士卒,最先踏上转型之路。那么,近7年过去,苏宁的转型之路走的如何?有哪些是实体零售可以借鉴的经验或教训?苏宁的转型成功了吗?《灵兽》(Id:lingshouke)为您一一剖析。

  近六年苏宁云商的主营业务收入构成中,冰洗、音像彩电、手机等销售收入依然是主力板块,一直在“去电器化”的苏宁云商,并没有改变95%以上3 C家电的主营收入结构。不知道,这会不会是张近东内心的一个无奈?
6年已过,云商苏宁转型成功了吗?未来该怎么走?(下)
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苏宁的其他多元化转型效果如何?
 
  2016年4月24日,苏宁云商发布公告称,将对旗下第三方支付、供应链金融、理财、保险销售、基金销售、众筹、预付卡等金融业务进行整合,搭建苏宁金服平台。并计划通过增资扩股。融资总额共计66.67亿,其中苏宁金控出资58.34亿元,持有苏宁金服增资扩股后35%的股权;核心员工增资8.33亿元,持有5%的股权,苏宁金服投后估值达到166.67亿元。

  此前,1月16日,京东金融获红杉资本中国基金、嘉实投资和中国太平领投的66.5亿人民币融资,估值为466.5亿元;蚂蚁金服近期也完成了新一轮超40亿美元的融资,总市值600亿美元。正是因为看到这其中巨大的机会,互联网金融成为不少有实力的传统商业企业转型中的一个重要支点。苏宁在互联网金融上的野心也同样不小。此次整合意味着苏宁在金融板块将现实独立运营。
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        根据公开报道的数据,从2011年起已经涉足金融业务以来,苏宁金融业务方面收入和利润都保持了高速增长。2015年苏宁金服收入增长254.9%,利润增长为435.54%。但根据苏宁披露的财报信息,苏宁金融业务在2014年、2015年的营业收入分别为11.12亿元、16.03亿元;净利润分别为-452万元、3.76亿元(其中3.04亿来自物业资产转让)。

  事实上,苏宁云商的“多元化”可谓广泛,除了家电零售,为了从传统零售企业转型互联网,苏宁云商涉足的业务包括了电商、文化、地产、超市、金融、网络视频甚至足球产业。

  中投顾问零售行业研究员杜岩宏告诉《灵兽》(Id:lingshouke),苏宁近几年的多元化布局,目的是打造出一个生态闭环,有助于降低非系统性风险,加强业务协同性。他指出,目前,苏宁的业务主要囊括新媒体、院线、影视娱乐、体育四大领域,做的最成功的是苏宁易购,目前市场份额位居中国B2C市场第三,此外,苏宁的金融业务也取得较大进展,一方面是苏宁11个门店资产证券化为苏宁获得近44亿元的现金流,另一方面,苏宁金服支付、理财等业务也取得较大进展。

  另一位知情人士也表示,前几年的去电器化,以及近年的多元化,可以理解为苏宁云商转型的"去专业化",当然从另一面来说也可以说是“不务正业”,最起码从现阶段的经营结果来看,苏宁云商近几年的转型的确难免“不务正业”之嫌。

        比如说苏宁云商在多元化方面的大胆跨界足球。对足球产业,张近东表示出了前所未有的兴趣。2015年12月21日,苏宁正式接手江苏舜天足球俱乐部,并更名为江苏苏宁足球俱乐部。随后宣布投资7亿元打造球队。


        但苏宁似乎并不满足在足球领域的现状。6月6日,苏宁集团宣布以总价2.7亿欧元现金以及通过认购新股和老股方式,合计获得国际米兰70%股份,原主席托希尔仍保留30%股份。在当日举办的并购发布会上,苏宁集团董事长张近东宣布将成立苏宁体育,成为集团第六大支柱产业。


        杜岩宏认为,苏宁云商的多元化战略并没有错,但盘子铺的有些大了,比如投资足球产业,与其业务协同性低,投入大,回报周期长,盈利难。


  由于介入时间还不长,成功和失败的机会均等,因此苏宁在足球产业的未来现在无法判断。但对PPTV的投资应该是遇到了不少问题的。苏宁云商副董事长孙为民曾在收购PPTV时提出,要将PPTV的内容植入终端,并通过电商与视频的融合加速苏宁成为中国亚马逊——这一目标显然已经很难通过目前PPTV的影响力和综合实力来完成。

  根据媒体公开报道:PPTV 的发展几乎跟电商没有太大的关系。虽然一开始PPTV被冠以“视频购物”和“精准营销”等概念,但从2015年起,PPTV却重拾智能硬件、体育和自制内容的发展策略。比如,你可以在苏宁线下门店看到PPTV的电视等硬件产品。但根据其数据,其电视累计销售在30万台左右,而根据公开数据,乐视电视2014年销售了150万台,2015年销售了300万台,两者不在同一级别。
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         对于此前没有网络视频经验的苏宁云商来说,业界当初对其涉足这一领域就颇为不解,因为先天基因的缺乏并非能快速弥补,而冒进式的切入不可避免会让企业分散精力。


       从2013年苏宁云商入股PPTV开始,两年多来亏损面在不断加大,仅2015年PPTV净利润亏损就达11.61 亿元(苏宁云商年报数据)。

 

        关于剥离PPTV的原因,业内人士告诉《灵兽》,这并非是出于亏损的原因,而是与苏宁云商和阿里巴巴的合作有关系。去年阿里曾与苏宁云商战略互投,由于阿里巴巴注册于开曼群岛,“这是为避免外商投资产业政策对PPTV后续业务发展可能造成的影响和限制。” 


  这可能是PPTV被剥离出苏宁云商的主要原因。但从另一方面来说,若不实施剥离,PPTV也会进一步拖累苏宁云商的业绩。当然,此次剥离PPTV,虽然某种意义上是“左手倒右手”,但从上市公司层面的确也少了一个给业绩带来压力的负担。用苏宁的说法,此次股权转让有助于提高苏宁云商的盈利能力,也有利于PPTV的长期持续发展。

  然而,这是不是也多少意味着苏宁云商当时设想的PPTV视频电商化的策略并没有收到预期的效果?

  对于苏宁云商的另一时髦举措——资产证券化,杜岩宏认为,苏宁的多元化业务需要大量现金流做支撑,资产证券化能为苏宁带来资金补给,此外,万达、天虹、BHG都在尝试资产证券化,这应该是一种未来趋势。

  不过,资产证券化的空间非常有限,也不是长久之计。根据2014年7月17日苏宁云商在回答投资者提问的数据,苏宁云商自有门店物业共计42家,目前已实施门店资产创新运作已达18家,仅剩24家自有门店可以置换。

  知情人士告诉《灵兽》(Id:lingshouke), 门店等资产证券化似乎用“盘活存量资产,死钱变活钱”描述更恰切些。从短期来看,净利润收益相当可观,起到了冲抵或抵消亏损的作用。但从长远来看,也带来了租赁费的增加以及租赁到期后续租压力加大等问题。
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       不能否认,苏宁在“不转等死,转了可能找死”的路上,是个对自己还算比较狠的角色,在线下门店的变革上也挺能“折腾”,从乐购仕生活广场、Expo超级店、苏宁超市到易购云店,层出不穷,仅2016年一季度就置换、调整或关闭了 50 家店面,力度不可谓不大。但一切都还需业绩来证明调整的成效。

  在转型过程中,苏宁的部分高管也相继离职或流失,包括李斌、凌国胜、周晓章、万明治等副总裁、总裁助理级以及总部核心部门负责人、大区总监级高管人员。

  业内人士分析,此前,苏宁云商给外界的印象是高管团队非常稳定,这次管理人才的流失虽然不能界定为高管离职潮,但随着转型的深入,苏宁云商的人事变动肯定不会少。虽然这些人才的离职和所负责的领域业绩不佳有关,但也与企业领导人“急功近利”、用人机制变化及企业文化变化有一定的关系。而对苏宁云商的现阶段转型和未来发展究竟是利是弊,目前还很难精确判断。

  更值得注意的是,近六年苏宁云商的主营业务收入构成中,冰洗、音像彩电、手机等销售收入依然是主力板块,一直在“去电器化”的苏宁云商,并没有改变95%以上3 C家电的主营收入结构。

  不知道,这会不会是张近东内心的一个无奈?

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苏宁未来该如何转型
 
   苏宁云商认为,在战略资源投入和布局上,苏宁通过实体店互联网升级,开发多种移动端应用,实现了门店端、PC端、移动端、TV 端的全渠道布局,为传统实体零售转型 O2O 做了有益探索。如今,完成互联网零售转型的苏宁已经站在了时代和行业的最前沿。

  这是2015年苏宁云商年报中的表述,可以看出其对自己6年来的转型应该是满意的。

  杜岩宏也认为,相对于其他企业来说,苏宁的转型是成功的,苏宁的规模迅速增长,业务范围也横跨零售、体育、文化、金融等多个领域。6年时间苏宁易购规模从0做到了500亿,2015年苏宁云商营收1356亿元,同比增长24.56%。苏宁依靠线下多年的零售基础,发展线上,然后再实现线上与线下的打通,这种模式具有可借鉴性。

  但从2016年一季度的经营业绩报告来看,苏宁云商利润总额、净利润、归属上司公司股东净利润分别为-4.33亿元、-3.60亿元、-2.96亿元,尚处于阶段性亏损阶段。单纯从业绩上看,苏宁云商的O2O和互联网转型还很难算得上成功。

  不过,中国家用电器商业协会分会副秘书长吴咸建告诉《灵兽》,苏宁云商有一些可喜的表现,尤其是表现较好的苏宁易购云店销售同比增长达15%-20%,远超公司可比门店销售收入较同期下降4.67%的平均水平。当然,一季度线上平台实体商品交易总规模为141.21亿元,同比增长达99.62%,也从另一个侧面证明,苏宁云商线上经营正在向好的方向发展。

  吴咸建表示,苏宁易购云店的转型探索值得零售业尤其是家电零售业借鉴。其中,PC端、移动端—平台化、数据化、会员化运营,C2b反向定制、提升消费者规模及购买频率等对智能零售技术及营销手段的应用,门店的智能化升级等值得借鉴,并具有相当的可复制性。
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  而且, 苏宁云商的转型虽难言完全成功,但在一些方面的尝试仍然值得肯定。“苏宁云商在O2O全渠道零售以及门店智能化升级、会员基数及大数据营销等方面,相对于传统实体零售商还是具有一定的先发优势。”吴咸建指出,只要坚持主业,发展全渠道零售,苏宁云商仍然不失为零售业优秀企业的代表,具有领袖级领军企业的风采。

  只是,这个主业该如何坚持?苏宁云商空间有多大的意愿坚持主业?什么才是应该坚持的主业?

  业内人士分析认为,苏宁云商未来的竞争对手还是国美、大商、沃尔玛等全渠道零售商。与此同时,对标京东是苏宁云商近年来所犯的最大的错误之一。苏宁云商还是应该回归到“以家电为主业,以家庭为消费主力”的家庭消费市场上来,剥离足球、金融、商业地产及物流地产等非相关产业,砍掉红孩子、超市等盈利、发展空间有限的“红海”业务,走一条做大做强主业,线上线下融合发展的全渠道零售服务业之路。

  然而,一个细微的变化是苏宁云商企业文化的改变。苏宁此前的愿景诉求一直是立足连锁零售的“打造中国最优秀的连锁服务品牌”,如今已经转换为“打造科技、国际、多元的新苏宁”。但从现阶段的发展情况来看,苏宁云商多元化战略很难界定为成功,如何找到“主业",或者说找回主业,走一条“一心多元”的道路,对于苏宁云商而言还有一段很长的路要走。


       2015年8月,阿里入股苏宁。苏宁方面表示,合作10个月来,阿里与苏宁云商展开了“深入血脉和神经末梢的融通”,通过陆续打通电商、物流、售后服务、营销、金融、大数据等线上线下体系,双方优势正相互化合成更大的势能。未来希望通过供应链效益提升,能够把物流成本降低30%。

       在物流和服务方面,苏宁的1600多家线下门店和5500多家售后服务网点已与阿里巴巴的线上体系和菜鸟物流实现无缝对接,苏宁帮客服务能力全面向天猫开放。苏宁物流开始服务淘宝、天猫消费者和品牌商家。目前,双方已经在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六城市实现半日达,并实现了门店自提、最近门店送货等多项服务。

        浙江工商大学工商管理学院副教授肖迪分析指出,在物流方面,苏宁云商还是取得了长足进步的。苏宁云商已经取得了覆盖全国164个城市的国内快递业务资质,以及国际快递经营业务许可,并专门成立了独立的物流公司。2015年阿里与苏宁的战略合作,苏宁物流接入菜鸟物流,使其物流能力大增。不足的是,苏宁在物流基地建设方面的步伐似乎有点慢。苏宁曾在2010年提出,力争在2015年前完成60个物流基地的建设,实际只建成33个物流基地。

  与阿里合作后,苏宁云商先后完成了苏宁易购、红孩子入驻天猫,苏宁云商控股的日本最大免税店集团Laox入驻天猫国际。应该说,阿里的流量导入和大数据分析,如果运用得当,应该能给苏宁云商带来不少线上业绩,双方未来的想象空间不小。而且,联姻了阿里后,苏宁云商在短期内应该不会有太多资金上的担忧,但这不代表其不需要尽快找到主营业务上止损扭亏、重新走上正常盈利道路的突破口。从这个角度来看,“已经站在了时代和行业的最前沿”的苏宁云商目前应该只是完成了转型过程中的“初级阶段”,也就是说,万里长征刚走完了第一步。


        作为实体零售里最具实力的连锁企业,苏宁云商的一举一动毫无疑问都会引起行业的高度关注,也是行业创新与转型的主要参照物,无论成功与否都对行业有着极为重要的意义与作用。


        《灵兽》祝苏宁转型之路顺利。

 

作者:陈岳峰

来源:灵兽  ID:lingshouke

 

灵兽原创作品,未经授权严禁任何形式转载)

 

 

(作者:陈岳峰 编辑:lingshouke)


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